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仕事とは

「仕事とは」というタイトルにしましたが、仕事・働く・作業の意義・相違は何か?
・・・などという理屈はさておいて、再びドラッカー氏を登場させます。
彼は「仕事」ということについていろいろな書物の中に書き記しているようです。
すなわち「仕事がすべてではないが第一におき」「仕事が人を成長させる」
「仕事が人に刺激を与え、成長・・・興奮・挑戦・変化」云々。

「仕事」ということを考えるとき、私のような低俗な者は、何と言われようと先ず
生活の(生きる)ために存在するもの、と思うのだが、
次元が上がっていくにつれ、自己成長であったり目標達成による成果を出しての喜び
であったりするものです。

でも、最終的には(高次元といえるのかどうかはともかく)仕事をして出来上がった
モノやサービスに(例えば“嬉しい”などという)感動や感謝をもたらす事が出来たか?
どうなのか?・・・ということに尽きるんだろう。そこにこそ仕事の価値というものが
あるんだろう、と思います。月並みな締めになったことをお詫びしつつ、恥ずかしい
自分の仕事ぶりに想いを致すところです。


(追伸)私の友人で「図解」というテーマに絞り込んで仕事を追及している人がいます。

今からでも多分間に合うと思いますので、時間(一日コース)とお金(も少なからず要りますが)
11月13日に東京・JR大井町駅近くのきゅりあんで「図解講座」が開催されますので、よろしければどうぞ、というお知らせでした。
セミナー案内 ⇒ http://www.teoria.co.jp/semi/index.html
なお、
セミナーの内容の一部を図解のPDFでダウンロードできます。
http://www.teoria.co.jp/semi/zukai/20151113zukai.pdf
図解に興味のある人にはお役に立つと思います。感動もされるのではないかと思います。
JUGEMテーマ:ビジネス


以上です。



 
author:リーダー發育講師, category:総 論, 10:28
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組織の責任・自分の責任
JUGEMテーマ:ビジネス

ドラッカー氏は「成功の鍵は責任である」と“非営利組織の経営”の著で述べている。
さらには「大事なものは地位ではなく責任である」とも。。。つい、東京五輪の
組織委員会とやらを思い浮かべてしまう。私は責任を取って辞めなさい、という
ことを言いたいのではない。自分が責任者である・・・という宣言を誰もしていない
ことに憂慮するのである。ドラッカー氏の想いを逆説的にとらえてみると、、、
このまま自らに責任を持たない組織体制でいることは即ち「東京五輪は不成功を
もたらす」のだ・・・と暗示されているようにも思ってしまう。

一気に話が転じることになるが、私は明日から3日間高校生の就職面接指導に行く。
その時に言うことにしているのは「進路を決めたのはどんなことがあっても、自分の
責任だよ」ということ。
「私はここに行きたかったのに、でも、父さんが母さんが・・・はすべて言い訳だよ」と。
最後の最後にはいくら18歳だといっても自分が最後に決めたこと。それを認識する
ことによって人生の成功に向けての成長が始まるんだ、ということだ。

私はまだ成功していない (^_^;)
 
author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:17
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人は何かを成し遂げたいと思っている
JUGEMテーマ:ビジネス
 
2年ぶりの投稿ということを言わなくてもいいのかもしれないが、ふと、
また書きたくなったので書き出したもの・・・この我儘を読者には申し訳なく思う
ところですがよしなに。

人って何かじっとしていられないものだということは言わずもがな、かな?!

それもただ“動く”ということではなく感じが示す通り人偏がついて“働く”ことに
意義を見出しています。そして、働いて労う・・・ということで“労働”という言葉に
なるのだろうか?
もしかして“労われる”ために人は働いているのかもしれない。
そして“労わっていただく”ために何かを成し遂げたいと考えるのだろう。

ドラッカー氏の「現代の経営」の中での“人は何かを成し遂げたがる”という言葉が
このことを表している。

逆説的に言えば “労いのない働き” にはやがて人は動かなくなるだろう、ということ
である。

 
author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:44
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プレイングマネージャシップ
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-31    No.500
   先勝      プレイングマネージャシップ
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私が「プレイングマネージャ」という言葉を聞いたのは、平成元年。丁度
サラリーマン時代のいわゆる課長級としての辞令が出たときでした。

そうなのです。「課長」ではなくて、資格的には同等の扱いをされる役職なの
ですが、部下がいない、というわけです。そして、この時、部長から
「プレイングマネージャとして頑張って欲しい」と釘をさされたわけです。

ま、ホントの意味合いは、一担当的なプレイヤーとしての現場活動もありながら
チームをまとめるマネジメントスキルも要求されるものでしたが、そうなった
のは、それから1-2年後だったかと思います。


このPPM戦略考を書き始めた時は、PPMは小さな会社の社長とみなして
書いていたのですが、社長という役割にこだわらず、チームとしてのまとめ役
兼、一部の現場担当というイメージに切り替えて書いていました。


考えてみますと、PPMという役割は、あれもこれも(即ち、マネージャで
あり、一担当者)と忙しくて仕方がないはずですよね。業務内容によって感覚は
違う可能性は高いのですが、私としては、この役割は楽しくて仕方ないもの
でした。

言ってみれば、脚本を書きながら、一部現場での演技に興じる機会を与えられて
いるわけですから、現場の空気を吸いながらワイワイとやれる権利を与えられて
いることでもあったからなのです。


とはいえ、良いことばかりでもないのも事実です。一担当者としての失敗も
あります。思うように先方と交渉が出来ず、ゆきずまった場合は、メンバーに
対する言い訳が時として必要だったり、チーム全体としての成果をまとめる時
には、メンバーとの厳しいやり取りも必要になってきます。

他にぶつけるところがなければ、精神的には追い込まれる可能性も高くなり、
「忙しい」という言い訳の言葉を使って逃げたい気分にもなるでしょう。
しんどいと言えばしんどい。ですが、振り返っても、一番楽しかった時期を
過ごしたように思います。


これまで読者の方々にお役にたつようなことがあったかどうかは肌で感じることは
出来ませんでしたが、このPPM戦略考の一つの結びとして

『PPMとして大事な行動・思考』言い換えれば“プレイングマネージャシップ”
なるものを以下の3つに絞って大事なことを掲げておきたいと思います;

(1)PPMは、チームリーダーとして、チームの行先(目標)を出来るだけ
   具体的に明確にイメージし伝えることが大事

   切り口=緊急度(時間軸)x重要度x実現度x継続可能性x費用x効果

(2)チームメンバーへの仕事の役割分担で、効率が一気に上下するので、
   リーダーとしてメンバー個々人に対する人を見る目を養うことが大事

   リーダー型、マネージャ型、コーディネータ型、ワーカー型、アンカー型
   ・・・その為には、普段から、話し、聴く機会をたくさん作ること(チーム
   全体ではなく、1対1で行うことが肝要です)

(3)チーム内にセカンドリーダーを養成しておくことが大事

   メンバー側からの見方や考え方を聴くことができること、リーダーとして
   の悩み事の相談もできること、リーダーに変わってメンバーを先導させる
   こともできること、次代のリーダー育成ができること、等のメリットあり


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<編集後記>
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とうとう500号を迎えました。まぐまぐさんから配信を開始したのが2009年10月26日。以来
数えますと3年7か月が経過してたんですね。“まぐまぐ”という配信システムは今後も消え
去る事はないとは思いますが、一つの時代は通り過ぎたようにも思えます。
実際、このPPM戦略考の読者数は、30〜40人内で推移してきました。その間、一方で全く
同内容を、JUGEMブログにても書き残してきたのです。その結果、ブログにおいては、当初
一日数十アクセスだったのが、段々と増えてきて、現在では、一日平均300アクセス(月間で
9000〜10000アクセス)で推移しています。
またこの3年間の間には、SNS、特にfacebookやTwitterなども現れ、これらも利用しながら
流してきた背景があったのかも知れません。
今後は、書きたくなったら書区というスタイルで、それを、このブログに上げたいと思います。
 JUGEMブログ → http://ppm-mm.jugem.jp/
 Facebook   → https://www.facebook.com/tomuraosamu
  Twitter      → https://twitter.com/tomuraosamu

読者がいると思えばこそ、ここまで続けられてきたものです。本当に長期間のお力添え有難う
ございました。感謝申し上げます m(_"_)m

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☆タイトル:「PPM戦略考」
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author:リーダー發育講師, category:総 論, 12:08
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監査とは暴くことなのか?
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-6    No.498
   大安       監査とは暴くことなのか?
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「ものごとを振り返る」・・・この所作は、誰しも高度な頭脳を持った人間の特質
だと思いあがりをしてしまいそうです。しかし、実際の話においては、
いかなる生物も、ものごとを振り返る能力を本能的に持っているんだと考える
べきでしょう。

直近の話題であります中国の鳥インフルエンザにしてもそのウィルスの変異に
おいては、たまたま紫外線にでも当たって突然変異しただけなのさ、などと
言えるものなのか、と考えさせられます。

生物の変異は、基本的には本能的なもので、ダーウィンの進化論から始まる生物
の進化論研究においてもその専門家が論議しているところでしょう。単純な私の
頭の中において、こうした進化というものは、環境の変化に忠実に反応し、
自分の生命維持のみならず、後世へ種を絶やさないように伝えていくという
DNA指令に基づいているのだ、と思うのです。


さて、難しそうな話で始めてしまいましたが、以下にも面倒な話を続けます(笑)

実は、タイトルを先に思いついて、最初に上記の連想に至ったわけで、昨今の
人間世界において、いや、現代の国内の実業界において、振り返りの心を失って
いるのではないかと思われるのです。いや、いかなる生物も振り返りをして
変化をしてこそ子孫繁栄の道を求めている・・・のに、人間様はあえてそう
しないこともある、という点で反省すべき点があるように思うわけです。


原発問題が好例になってしまうのが、悲しいことですが、責任の所在もなく
また、そもそも事故に至る原因が何かは分からない、で済まそうとしている点
は、原発賛成とか反対とかいうものでなくても、真理を知りたいというのは
誰しも思うところではないでしょうか?!

私はもともとは原発推進派の一翼を担っていたのですが、こうした事故が起こ
って以降の、技術者の考えや行動がどうしても納得できないで、心の中にくす
ぶっている感じなのです。

安全神話・・・私も実は信じていました。建設現場にも行ってあの分厚い鉄壁
といえるコンクリートの壁を見ていると、「こりゃ安全に設計されている」と
疑いもしなかったものです。


しかし、結果はどうあれ、事実は事実で、なぜ鉄壁の安全な発電所が、無残な
格好になってしまっているんだろう?・・・事故調査委員会というものが
いくつも出来て、何の結論も出しえていない・・・って一体何を意味するん
だろう、って考えざるを得ないんです。

人間界、自然界で永久・完全という名のもとの完璧なものはあり得ない・・・
だけに冒頭に述べたように振り返り、修正改善していく行動というものが
ないといけない・・・と言えるのではないでしょうか?


マネジメントにおいて、そのサイクルをPDCAでまわそう、などと言うのは
現代の企業家の常識。その中の「C」が結構おざなりにされてしまうケースが
多いのでしょうか? 事件事故になって、まるであぶりだされるように、
チェックがずさんだったという原因行為が現れてきます。偽装事件・財務関連
諸事件・コンプライアンスに関わる事件などでそのことが代表されます。


経営問題だけでなく、純技術的な分野においてもチェック機能が働いていれば
結構「おや?」という気づきがあるものです。その気づきは、他者の経験や
知識ものごとに対する考え方が違うことで生じるものです。原発問題でいえば、
原子力村と揶揄されたムラの世界だけで一方的に物事を見るのではなく、
第三者を積極的になぜ取り込まないのか、と思うのです。

確かに、余計な詮索をされるのが嫌、という気持ち“だけ”は分からなくもない
のですが、それでは、首相が世界一安全だと宣言しても、今後の技術発展は
望めないと思うのです。


監査は、その役目に責任を持たされると、やっきになって重箱の隅をつつくこと
にもなる可能性もあり得ます。ですが、「暴かれる」ということではなく、
監査(チェック)する人の意見を素直に聞くことによって「経営や技術改善の
糸口」を見つけ出そうとする前向きな姿勢が大切なことだ、と言えましょう。

「監査」という言葉が重ければ、カミさん・友人・知人・先生・先輩・後輩・
子供まで含めてあらゆる周りにいる人を対象にして、色々な見方・考え方・
発想の仕方などを知ることが大切なことなのです。このことは、私の過去の
大きな事業失敗の反省点の一つとなったものでした。

言うのは易しく行うのは難しいものですが、この「素直に聞く姿勢」に変え
なければ次のステップはないのだ、とあらためて自戒をしているところです。



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<編集後記>
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「いつやるか? 今でしょ!」というフレーズが大ヒットしていますね。
某コマーシャルの中で使っていたものがブレークしたもののようですが、たま
たま見つけた雑誌の切抜きの中、仏法学者:角田泰隆(ツノダタイリュウ)氏の執筆
に、次のようなものがありました;(出典:日経ベンチャー2006年1月号:
禅のこころ第16説)『他は是れ吾にあらず』『更に何れの時をか待たん』

曹洞宗道元禅師が中国での修行中、ある夏の日、仏殿の前の中庭で台所の責任
者が暑い中つらそうに海藻を干していたので、「なぜ、若者にやらせない?」
と問うた。すると「他人は私ではない。他人にやらせたら自分の修行にならぬ」
と答えた。
「ですが、もう少し日差しが弱くなってからでも良いのでは?」と言うと、
「今やらないで、いつやる時があるのか?」と答えたと言う。
すなわち「いつかやろうと思っていたら、結局できるものではない」という
ことを禅師が学ばれた。・・・というお話に「今でしょ!」を見つけた次第です。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 15:52
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歩々是道場という心構え
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-3-28    No.495
   赤口       歩々是道場という心構え
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ヤタガラスレディーズという名前も一時候補になっていた“なでしこ・ジャパン”

その監督をしている佐々木則夫氏は、あちらこちら引っ張りだこで「チームと
コミュニケーション」というテーマで講演をされています。

曰く、2007年に女子サッカー界のビジョンを打ち立て「目標というものを明確
にした」と。
それは、2015年に女子プレーヤーを30万人にすること、FIFAランク3位を目指す
こと、というものだったそうです。今は状況も少し変わり、公式ホームページの
ビジョンと目標の中の表現として、「2015年FIFAワールドカップで優勝」と言う
が使われています。(参照HP http://www.jfa.or.jp/nadeshiko_vision/ )
このビジョンの中で「女子に携わる指導者のレベルアップを図る」・・・という
言葉があります。このコピー、柔道界に差し上げてもいいような気もします。


さて、その佐々木監督が講演の中で取り上げた言葉に「歩々是道場」(ほほ
これどうじょう)という言葉がありました。もしかしたら、あなたもご存じ
かも知れません。この言葉は、葛飾区柴又の万福寺ホームページの中に「禅の
言葉」として1996/12/1に記されていましたので下記に参照します;

『どんな山中の閑静な処にあっても、心に妄想邪心があっては道場とはいえない。
維摩居士は「正直な心、素直な心であれば、何れの処も道場、即ち修行の場で
ある」と。修行の場は、各人の内にあるのであるから、各人のすること為すこと
の、一歩一歩が仏道完成への一歩であると。』
(参照URL http://www.manpukuji.net/zenkotoba.html )


いずこの地においても心構えがなければ、何の意味もないと解釈できる言葉です。
昨今、入社してくる新入社員にこの言葉を差し上げて良いのではないでしょうか?

あ、いや、新入社員だけのことではありません。人生のどの位置にあってもこの
言葉は響きます。
講演を聞いていてメモを取った段階では特別の想いもなかった言葉でしたが、
この文章を書いているうちに、深い人生訓といえる言葉なのだと感じてまいり
ました。


我以外皆我師也(「新書太閤記」に吉川英治氏が記した)という言葉もまた
その人の持つ心の置きようでいかなる環境にあろうとも、学ぶものがあるのだ、
というものと相通じるものがあります。

「心構え」という表現はあいまいだ、と言われそうですが、意識するかしないか
ということです。ざっくりと言えば、ボーっとしていては、何の意味もない、と
解釈すればいいでしょう。
武士道というは死ぬことと見つけたり・・・という言葉は軽々に解釈は出来ないの
ですが、この表現もまたその“死に方すなわち生き方”の心構えのことを言って
いるのは間違いのないことです



間もなく訪れる新しい年度の修行の場に心を致しましょう。歩々是道場です。


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<編集後記>
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いつかは定かでないのですがある時テレビを見ている時に俳優・歌手の杉良太郎
さんが出演していました。そして、インタビューの最後で次のような言葉を言い
残していました;

『毎日うかうかと過ごすな!』・・・・・と。

今、僕の座右の銘として書き記し、毎日その言葉が目に入るようにしています。
ではまた。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 17:02
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感情とコミュニケーション
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-3-11    No.493
   赤口       感情とコミュニケーション
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普段コミュニケーションという言葉を会話の中でも使っているものの、その
実態はいかなるもので、どう説明すればいいのか?・・・という疑問が残ります。

確かに辞書で調べれば、例えば「基礎的社会規程であり、人間社会の基礎をなす
もの」「人や社会を結びつけるもの」「知覚・感情・思考・情報の伝達」「情報
の共有化」「意思疎通」「交信」「交流」「情報の移動に伴う共通理解」などと
いう単語や単文が並びます。


では、コミュニケーションってそもそも「何のためにするの?」

・・・というと、その目的は、感情の共有を図るため・・・という答えが帰って
きそうですね。すなわち、共感を得るため、とも言えます。

では、その共感は何のために必要なの?

・・・となると、共感は、相手(個人や組織)が理解をしたり、行動を起こす
ために必要なことなのだ、と言えます。そして、その理解や行動があって始めて
思いを伝えた、コミュニケーションが取れた、といえるわけです。

すなわち、コミュニケーションの最終目的は「相手方に理解や行動を示して
もらう」ということなのです。


コミュニケーションといっても、私的生活〜公的生活までいろいろな状況の中で
あって、何もビジネスの世界だけではない、ということは言うまでもありません。
ここにおいては、ビジネスの世界におけるビジネスコミュニケーションという
ことで考えてみましょう。

例えば、我らが職場において、意識しようがしまいが、コミュニケーションは
日常の中で図られています。

・チームの目標や方針の理解とそれらに基づく行動
・目標達成のための問題や課題の共有と解決のための行動
・ノウハウの伝達や共有化を図る行動
・チームメンバー同士の人的理解と行動(交流)
・など等

まとめて言えば、理解と行動の組合せの連鎖なのです。とはいえ、現実簡単に
コミュニケーションを取れ、と言ってもなかなかうまくいかないのは、
説明力・説得力・交渉力・理解力・行動力などというテクニックが不足している
からなのです。

「そうだよな」・・・と一応腑に落ちるところがあるでしょう。


ところがどっこい、です。実際の現場においてはそうしたテクニックでは必ず
しもコミュニケーションが取れた、とは言えないのが現実です。そこには、
人としての感情(自尊心・優越感などの他、マズローの欲求段階説にあるような
所属意識や承認されるという意識、そして自己実現の意識など)が存在するから
です。

時に起こる“腹の虫が治まらない”状態の時には“聞く耳”さえ持たなくなって
しまうことは、あなたも経験があることでしょう。


「だから難しいのです」・・・とは結びたくはないのですが、根本となる人間
関係づくりが出来ていない状態では、コミュニケーションがうまくはかどらない、
というのは納得できることだと思います。


人間関係がうまくいっていると思われる時は、話もまとまりやすくなる、という
のはこうした人間としての感情が気持いい状態になっている、ということなん
ですね。

では、そうなる為にはどうすればいいのか。それは、世間で一般的に言われて
いるように、顔を合わす回数と話をする時間を掛け合わせて、出来るだけ、
たくさんの交流を図るべきだということになります。
この点、営業担当のビジネスパーソンはお客様との間で、一番楽しく(?)かつ
苦労をしているところだと思います。

私自身は仕事において、40年以上も前から会社で導入していた「目標管理制度」
を梃子のような道具として利用させてもらい、意識して可能な限り部下と2人の
時間を作ったものでした。


コミュニケーションを図る、ということは、感情の出会いをし、感情の交換を
することなのだ、と言えます。従ってその手法というものは、言葉や会話の内容
だけでは十分ではないのだ、と言えるのです。

上から目線、かつ、態度が悪いと感じられる人が言葉巧みにされる話をあなたは
聞きたいと思いますか?



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<編集後記>
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先月、チームマネジメントに関わる中堅社員向けの研修会を持ちました。
グループでの会話を行ってもらったり、1:1の会話を行ってもらい、3つの
“きく”というものをその中で体感してもらいました。(訊く・聞く・聴くの
3つです)言うまでもなくこれは、無表情の会話などから始まり、身体をいろ
いろ使っての会話をする、という体験研修だったのですが、結局、どれが気持
よく互いにお話できたのか・・・を考える(感じる)ことが目的だったのです。
チームメンバーに動いてもらうためのコミュニケーションを図る為にどういう
態度で会話に臨むべきか? 『如何に聴く努力をするのか』・・・この傾聴の姿勢
・態度が大切なことなのです。後は、これをひたすら実践するのみです。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 16:46
comments(0), trackbacks(0), -
紙一枚をそえる
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-3-4    No.492
   大安         紙一枚をそえる
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たまたま手に取った本「反・学歴の成功法則」(関下昌代氏著・(株)経済界
H24/6/7発行)をパラパラとめくっていて、ハッとしたところがありました。
それはこのようなタイトルです・・・「のり(糊)を持ってくるようにと言われ
たら、紙一枚をそえて渡しなさい」という表現をしていました。

これは、筆者の女性としてのきめ細やかな気回しというものがにじみ出ている
一つなのかも知れませんが、日本人独特の感性なのかも知れないな、とも思い
ました。

実はこの章は、プロローグであり「社会人一年目から身につけて欲しいルール」
というのがその部分の主タイトルなのです。ですが、これは奥深い表現だなと
思ったのであえて取り上げたのです。

何も“のり”でなくても、要求されるモノゴトというものは、必ず何らかの
事情や背景を持っている、ということです。その事情や背景を推理して、あえて
おせっかいのようでも必要・有用だろうと思って行動するということなのです。

この書の場合は、のりを要求されると、要求した人はのりを食べるわけではない
でしょう。のりを使って何かをしたいわけでしょう。普通に考えれば、何かを
くっつける、すなわち、のりをつける場所が必要。だとすれば、下に敷いて
汚れないようにする紙を一緒に渡すと、要求した人のモノゴトがスムーズにいく
のではないだろうか・・・と、考え行動する、ということですね。


これを一つのチームの中で考えればどうでしょう。チームメンバーはそれぞれ
役割を持って動いています。その役割は、単独で終了するものはほとんどなく
何らかの連係プレーの中でチームの目標に向かって仕事を進めているはずです。
これは、チーム対チームの連携の中においても同様のことがいえます。

すなわち、それぞれの役割は対応する別の役割との連携が必要で、その役割と
役割の間に、先ほどの“紙一枚”があるかどうかなのだ、ということです。
仕事終わったよ、仕事渡したよ、というだけでなく、相手が受ける仕事がどう
すればやりやすくなるだろうか?と考える工夫があると仕事もスムーズにいく
ことも多かろう、ということです。

例えば「情報漏えいの原因に関する資料が欲しい」という要求に対し、その
人が何をしようとしているのかを(仕事の前後関係も含めて)読む、という
ことです。そして、その読み方によって、単なる原因だけの表を渡すのでは
なく「情報媒体別の漏えい」あるいは「社内の情報媒体の使用状況」などを
参考データとして添付して渡す、などということが考えられます。
(無論、その参考データ作成の為に要求納期に間に合わない、では本末転倒)


現実的には、まったくおせっかいな奴、と言われてシュンとなって“今後一切
余計なことをしない、という結論を出してしまいたいこともあるでしょう。

ですが、言わんとするところは、求められるものの事情や背景を推し測り、
求めるものの(何のために?という)目的をつかむ努力を不断にする、という
ことが大切な姿勢なのですよ、ということなのです。



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<編集後記>
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弥生。3月。少しづつ春の足音が聞こえてくるような時期になりました。
なんだか、心もワサワサするような中、先般、経済産業省の「IT経営力大賞」
の発表と表彰式等があって、僕のITコーディネータ仲間の先輩から引き継いで
支援をしてきた(株)アイジェクトさんが優秀賞「全国商工会連合会会長賞」を
頂きました。申請するにあたって申請書の作成も手伝っただけに嬉しいことです。
ご参考までに(おせっかいな奴(*^_^*)と言われても経産省の表彰内容は下記;
http://www.meti.go.jp/press/2012/02/20130204003/20130204003-2.pdf
ついでというと失礼ですが、大賞をとったクリーニング屋のハッピー社は流石
面白いビジネスモデルでの受賞でした。
下記NHKのURLをクリックして、「火曜日」2月26日のところに
「高くても人気 その秘密は?」というのがありますのでそこをクリックして
ご覧下さい。なかなかの見ものですよ!
    ↓
http://www.nhk.or.jp/osaka-news/index.html         ではでは。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 11:29
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唇亡びて歯寒し
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-2-25    No.491
   仏滅         唇亡びて歯寒し
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自民党、公明党、民主党三党合意で「議員定数削減」すなわち一票の格差問題を
是正し、解散すると明言した・・・なのに3カ月も経たないうちに、自民党が
「早急に改正するのもなんだかんだ」・・・この態度に対して、「朝ズバッ!」
で、みのもんた氏が放ったのが表題の言葉です。

ビデオにしっかりと残っています政治家の発言。「次の通常国会で、是正する」
約束するなら“解散”という野田総理(当時)のしっかりとした発言。そして、
安倍総裁の確約。これが、昨年暮れの解散条件であったにもかかわらず、この
あり様。

私は政治問題を取り上げるために上記を書きだしたわけではありません。しかし
丁度良い材料が出てきたように思ったから取り上げたのです。政治家を批判する
というより、一般企業のリーダーにしても、かくも軽々しく「言ってることと
やってることが違う」態度を部下にみせる、ということがどういうことなのか、
それを省(かえり)みて欲しい、ということなのです。


先週「中堅社員のためのチームマネジメント・スキルアップ講座」・・・という、
名前が超長の(時間も4時間というちょい長の)講座の講師をやりました。
大きなテーマは2つありましたが、後段にセットした“コミュニケーション・
スキル”にはたっぷりと時間をかけて行いました。その結果“時間オーバー”と
いう恥ずかしいことになったのですが、その場合“時間(時刻)”という約束が、
講師と受講者の間にあったにもかかわらず破られた、という事実ができたという
ことでもあったのです。

「時間を守る」「約束を守る」ということは、現実にはいろいろな障害が起こる
ことで果たせないこともままあるわけです。ですが、結果として、約束している
ことを果たせないとするならば、それは、予定と違う、話が違う、という事実が
存在することになるわけです。


「時間や約束を守る」行為というものは、その相手との関係でどういう結果を
産み出しているのでしょう? そぅ「信頼」という産物が産み出されるわけです。
これは、人の言うことに頼って良いのかどうかという問いかけでもあるのです。
「信」はだからこそ、人偏+言う、と書かれる・・・ということはさておいても

私は、年齢や役職など関係なしにこの“人”は本当に信頼できるリーダーだなぁ、
と感じられる人は「言うこととやることが一致している人」これに尽きるように
思っています。

『言行一致』

上述の講座の中でじっくりと私のこの持論を言えなかったのが至極残念なこと
ではありました。これは、リーダーシップの原形なのだと思いますし、自分が
常に反省しているところでもあります。


「唇亡びて歯寒し」・・・互いに助け合う関係にあるものの一方が亡びると他の
一方もまた亡びてしまうたとえです。人間関係においても、一方が信頼を失って
しまうと、他方もまた信頼を失うことにもなりかねません。ビジネスの世界に
立ち返ってよくよく考えてみてください。



 

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<編集後記>
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中堅社員向け講座の冒頭で、僕はこんな言葉を紹介しました;
「教育はチャンスにしか過ぎない。これを活かすも殺すも本人次第だ」
この意味合いは、大よそ人が人を教育することはできない。出来るとすれば、
それは洗脳でしかあり得ない、ということなのですよ、と説明。これは、
あなたの部下に対しても言えることですよ。。。と言って、これは土光敏夫氏
「経営の行動指針」が出典である、と言いました。で、ついでに「土光敏夫」
って知っていますか?・・・と質問 ⇒(反応なし)⇒「えっ?」・・・質問の仕方を
間違えたのかも知れませんね。それ以上は突っ込みませんでした。まさか、昭和
と平成の文化の違い・・・なんてこたぁないよねぇ・・・?

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 11:07
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国家プロジェクト考
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-1-14    No.487
   友引          国家プロジェクト考
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東日本大震災から間もなく2年経とうとしていますが、復興の道筋すらはっきり
しないのは、まさに政治のリーダーシップの欠如だ、と言えます。

復興庁は、名目的には良かったものの、結局、形だけになってしまいました。
縦割り組織の“超ウルトラ”代表的な官庁において、復興税を各省庁に分割したら
どうなるか、というのは火を見るよりも明らか・・・な話。
その使い方の惨憺たるところにNHKが釘をさしてくれて以降、やっとその使い道
が見えてきて、驚きとともにがっかりとさせられたものです。

昨年、私のコンサルタント業務料も“復興税分を引き去り、残額分を払います”
という通知文書がある機関から渡されました。でも、その使い道(方)を知るや
それまで復興にわずかでも協力したい、払いたい、という気持ちがあったものが
一気に萎えてしまったのです。

復興の優先順位もあったもんじゃなく、間もなく2年経とうとしている時期に
仮設住宅で冬を越す人たちは、この先も目処がたたずにいる、と報道されています。


言わずもがな、新政権のもと、優秀な人材が揃った政治団体や中央官僚の知恵で、
これから更に前進はしていくことでしょう。しかし、国家プロジェクトとして
敢えて書くまでもない“プロジェクトの基本的なマネジメント要素”をよく見て、
考え直して欲しいと思うのです。すなわち、

目的 そもそもここからして始めるべきではありませんか? この目的がしっかり
   していれば、復興税が武器弾薬の購入費にあてられるようなことはなかった
   のではないでしょうか?!
   一体誰のために何のために復興するのでしょう?

目標 いつまでにどのようなことを完成させていくかのマイルストーンづくりと
   完成することによって、どのような効果や成果が期待できるか、という
   ストーリー作りが必要です。
   無論、やってみないと見えない事項も多々あるとは思うのですが、復興
   ビジョンが見えないからこそ、被災者の不安と諦めの気持が蔓延していく
   ことになるわけです。
   景気は気から、といわれるのですが、復興も気から、だと思います。

範囲 どこまで(誰が)やるか、ということ。大規模プロジェクトになるだけに
   関係する人や団体のそれぞれがやる(やれる)範囲を決めることが重要。
   そして、プロジェクトの崖を埋めるコーディネータの役割や権限を決める
   ことも大切なことだと言えます。

以上のように3点、プロジェクトの立ち上げ時に最低必要な根本とも言える項目
のみを端的に取り上げてみました。

無論これだけというのではなく、その後、チーム編成ややるべき作業項目、範囲・
責任分担・リスク・技術/技法などいろいろとあり、特に、大規模プロジェクト
では、小規模(県・地域)レベルなどのプロジェクトを管理しながらの
統合マネジメントができるようにしなければなりません。

可能ならば、民間企業の中で育ったOBの内、プロジェクトマネジメントに
たけた人がたくさんおられますので、こういう方々を有効に使っていただいて、
出来るだけ早くしっかりと復興の音頭を取っていって欲しい、と願う次第です。

先ず、復興の絵を描くことが、とても大切なことだと思うのです。


今号は大話で終始しましたが、企業経営においても規模はともかくプロジェクト
マネジメントの考え方を取り入れますと複雑なものも明快になっていくことが
分かります。
是非、これを機に、企業経営の中にプロジェクトマネジメント思考を織り込む
ことを考えてみてください。



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<編集後記>
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今回は復興に焦点をあてたのですが、原発(エネルギー)も大きなプロジェクト
として扱われるべきものです。大きくは2つ。一つは、現在避難している地域や
人のコミュニティ(生活)の復帰です。ただし、これは復帰だけが目標ではなく
災害時の安全対応と補償までの仕組みづくりがセットであるべきです。
もう一つは、新安全基準を含めたエネルギー政策の将来像です。これは原発を
稼働させる場合の安全対策(個人的には、テロ対策が最悪のシナリオだと考えて
います)。そして、原発からの廃棄物処理(トイレ)を含めた大きな仕組みを
構築することだとも思います。これらの事をうやむやにしての原発再稼働には
賛成できません。重い話ではありますが、ドイツ国民が原発廃止の結果値上がる
電力料金を受け入れる・・・というような事実を含め、我々日本国民も考えるべき
“時期”に来ているのだ、と思う次第です。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 14:59
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