RSS | ATOM | SEARCH
スポンサーサイト

一定期間更新がないため広告を表示しています

author:スポンサードリンク, category:-,
-, -, -
組織に意思はない
JUGEMテーマ:ビジネス

組織はその時歴や実績で成長する・・・と思いたいところだが、
組織そのものは成長しようという意識は持たない。あくまで
組織に行動の方向性を持たせたり、実際に活動をして結果を
残していくのは人(すなわち個人)である。
それゆえ、組織には成長の意志はなく、そうした個人の成長の
中にこそあるわけであって、組織内の個々人の成長がない限り、
組織には成長の機会はない。
ドラッカー氏が「成長の責任は自分にある」というのは、組織
の成長責任についても個々人が成長する意思があるのかどうか
を自覚することによってしかない、とも言っているのである。
 
author:リーダー發育講師, category:組 織, 09:21
comments(0), trackbacks(0), -
能力が〇〇を変える
JUGEMテーマ:ビジネス

ドラッカー氏は「非営利組織の経営」の著書の中に“能力が人を変える”と。

能力は当然公私ともにわたって必要なものである。「能力」は「脳力」
と置き換えても良いが、いずれにせよ特別の事情(病とか事故等)がない
限りは必ず成長していくものである。
なぜなら人は“これで良い”と思った瞬間から自らの人生や仕事において
成長の意欲は減退し、すべてにおいて充実感・満足感を感じなくなるから
である。そしてほとんどの人は現状に満足はしない。
マズローの欲求五段階説などという理屈っぽい話はしないが、あくせくと
働くは、今よりは良い生活をしたい、という欲求がそうさせている、といえる。

ドラッカー氏は、逆説的に“能力”が自信や充実感を生んで仕事の質を変えて
いくんだ・・・という表現をしているのか?
頭ごなしの否定はしないが、能力が人を変えるという表現の仕方には賛成は
出来かねる。
能力には意志がないからである。
意志ある能力者がいて仕事の質が上がり、そして組織の質も上がるのである。
能力だけが集まっていても組織の質は上がらない。

「東京オリンピック・パラリンピック競技大会組織委員会」はそのことを実証
したものであろう。能力はそれなりに実績のあるものを持たれている人が集まって
いる。ただ、
何かそれ以上のものを感じさせない。(何故だろうか?)
少なくとも個人的にはこの名称から“組織”という単語は外すのが適切ではないか
と考えている。
 
author:リーダー發育講師, category:組 織, 17:05
comments(0), trackbacks(0), -
組織と信頼

~組織は、「細胞」と「からだ」に例えることがあります。
 

細胞については、学術的に説明する能力は持ち合わせていませんが、基本的には、核を中において外部と内部の境目に、細胞の皮ともいえるような壁を持っています。これは細胞膜というものですが、この膜がすごいのは完全に膜外、細胞外との行き来を遮断しているわけではない、ということです。細胞自身は自分の殻に閉じこもらない、とも言えるのです。
 

細胞は細胞同士がお互いに自分の活動、他者の活動がそれぞれ決められたようになされるわけです。しかし、バラバラの細胞が自立できるはずはなく、そこにはどこかで統制という作業が行われているはず・・・ですね。
 

で、その統制というパワーは、どこから湧いてくるのでしょう。生理学的なお話は避けるとして、考えてみますと・・・と考えてみても分かりませんねぇ。でも、間違いなく統制が取れない細胞群は、存在できないものだと思いませんか?
 だって、単独の細胞は世の中にはないわけではないのですが、その細胞の持つ目的というのは“ただ生きることのみ”じゃないですか?
 
 生きることだけの細胞は、それ自体に何の咎めもできません。だって、その生きること自体が崇高なことでもあるからです。ですが、生きるという意味を考える一つ上のステージから眺めてみますと、生きるということだけで良いのでしょうか?

 単細胞をとりまとめる統率力があってこそ組織が生きるのです。その組織こそ単に生きるということを突き抜けた崇高な“目的”というもの持つのでしょう。その組織は、常に目的を意識して活動をするのでしょう。それが、経営においては、経営理念と呼ばれているものです。そして、それこそが統制のとれた組織体に対する信頼というものを集めることが出来るのでしょう。

 最近の話題となっている「JR北海道」という組織をあなたはどう思われるでしょうか?
 

その組織の経営理念には『お客様の安全を最優先に、安心してご利用いただけるサービスを提供するとともに、お客様の満足と感動の実現をめざします。』云々とありました。



 
author:リーダー發育講師, category:組 織, 12:40
comments(0), trackbacks(0), -
人の噂と組織の目的
JUGEMテーマ:ビジネス


━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-2-5    No.490
   赤口         人の噂と組織の目的
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

大阪市立高校生の自殺に端を発して「体罰」に関するいろいろな事案がマスコミ
を騒がせているところです。また、女子柔道選手の勇気ある行動で、連盟とか
委員会という組織を相手に「体質を変えて欲しい」との懇願がなされ、マスコミ
各紙が色めき立っています。
体罰で若き命を落とした先生がいなくなれば、柔道の監督をおろせば、今後、
同様のことはなくなる・・・かの如く、それぞれの関係団体が反応したことについて
考えてみたいと思います。

日本では昔より「人の噂も75日」という言葉があります。75日も辛抱すれば
何とか悪いことは通り過ぎる・・・これは「とにかく耐えよ」と前向きにとらえる
こともできますが、逆に「悪事もそのうち忘れてくれる」ともとらえられます。

確かに振り返ってみても、おおよそマスコミが騒ぐ期間が1〜2週間ですから、
現代においては、マスコミが記事を書かなくなった時が「噂の終了」という感じ
かも知れませんね。

昨今の一連の事案も、誰かが処分されて幕を引き、75日か1〜2週間耐えれば
噂もなくなるだろう、との判断のように見えるのは私だけでしょうか?


過去のいろいろな事件の中で、公式に謝罪をして会見を持った企業や団体の
組織は、ほとんどが、スケープゴートのように誰か“人”(例えば社長)を
何らかの形で処分して終わらせようとしています。これは、組織を守る、という
目的のためであって、私自身も、その組織の中にいる時は、きっとその組織を
守ろうとすることでしょう。


「組織は出来た時から腐り始める」という言葉があります。これは“組織変革の
必要性と困難さ”の両方を象徴する言葉なのです。賢明なリーダーがいれば
改善は何とか出来たとしても、改革・変革はかなり難しいものになります。

組織は長く同じ体制が続くと、その組織が何のために出来たのか、何が目的
なのか、というのを忘れがちになります。そして“組織を守ることが目的”と
いうことに変容してくるのです。
組織が腐り、崩れ出した場合は、カイゼンの余地はありません。一度ゼロから
作りなおす勢いでやらないと必ず元に戻ります。


ちょっと話が大き過ぎましたので、身近な例でお話しましょう。

「整理・整頓」の3Sだとか5S運動。カイゼン活動として素晴らしいもの
です。チームを作って一生懸命やって職場がきれいになりました。
その“きれいさ”・・・75日くらいは持つでしょうか?!いや、何の手当ても
なければ、必ずといっていいほど、早々に元に戻ることでしょう。

その大きな理由は何だと思いますか?

標準化や規程化・マニュアル化など“仕組みや仕掛け”がないからでしょうか?

そうとも言えるのですが、本質のところは、「何の為に変えようとするのか」
「何のためにきれいにしようとするのか?」という“やることの目的”が見え
なくなってしまうからなのです。


先述の団体や企業も本当に組織変革をするというなら、原点に立ち返って、
そもそもその“組織が活動する目的とは何か?”ということを考えなければ
ならないはずです。そうです。
そこであらためて考えてみますと、“人”が変わるだけでは、根本的な解決
にはならない、ということが見えてくるのです。

そして、そこに本当に必要なのは、目的を持った新しいシステム(仕組み)や
組織が必要だということが見えてきます。
組織内での変革が難しいなら、公正に機能する第三の組織を仕組むことも
考えるべきです。ビジネスでいえば、社内の監査チームが、身内の慣れ合いに
なってしまうようなら、外部監査をあえて受けるしか、組織変革をすることは
できない、ということなのです。

自分で自分を変えることの難しさは“人の性”というなら組織も“組織の性”
と言えましょう。



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

先日TBSテレビの「夢の扉」という番組は『iPS細胞の実用化を加速させる自動
培養装置』を開発している川崎重工業の中嶋氏にスポットを当てて紹介して
いました。
今は人が両手を使って物を移動させたりシャーレを揺り動かしたりしている為
かなり時間がかかっている上にたくさんのiPS細胞を製作するにはかなりの
重労働となっているようです。この“人”の動きを機械(ロボット)に同じ
ようにさせるのは、かなり難しいことです。中嶋さんは、苦労しながらも、
既存の技術と技術の組合せでその課題を解決していくのですが、その中嶋さんの
言葉が胸に響きました。それは『技術と技術の隙間を埋める』という言葉です。
技術の組合せは単純なブロック積みではなく、そこにある隙間を埋めるところに
“開発の価値”があるのだ、というわけですね。それでは、また。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: info@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2013 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 09:30
-, trackbacks(0), -
プロジェクトの崖を知れ
JUGEMテーマ:ビジネス

 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-1-7    No.486
   赤口       プロジェクトの崖を知れ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

"プロジェクト”というとNHKの“プロジェクトX”をご覧になった人は特に
「苦難の末の成功ストーリー」という仕掛けにひかれ、カッコいい・感動した、
というイメージを持たれているかも知れませんね。
いえ、勿論それを否定するわけでもなく、成功ストーリーは当然現実にあって、
感動させられ、是非あやかりたいと自分を鼓舞するために役に立つものでもあり
ます。

ですが「プロジェクト」は、大きな目標と多数の人が絡み、大規模投資がなされ
・・・というものばかりではありません。ごく身近な私生活の中でも小さなプロ
ジェクトがひしめきあっているのです。

例えば、一番端的な事例が毎日の“料理”。人が生きてる限り、限りなく続く
小さなプロジェクトだと言えます。

「食べる人の口に合う品質と量」をかけられる「予算(コスト)」を元に
「何を作るか」と「目標」を定めます。その目標達成の為に必要な食材を「調達」
することになるわけですが、手元でそろわないならば「人(旦那など)」に
「電話またはメール」をし、購入依頼をします。もし目的の材料が整わない場合
あるいは時間が間に合わない場合などのためにその「代替品またはメニューの
差し替え」などを行います。
「いつまでに作る」という時間設定の中で、出来あがった料理をみんなで一緒に
食事ができるよう「必要な指示」を行い、時間までに食卓につくような「段取り」
をします。

これが一般家庭であれば、母親がプロジェクトマネージャであり、彼女が
「統合マネジメント」を行う中で「プロジェクトの目標」を定め、「スコープ
マネジメント」「タイムマネジメント」や「品質マネジメント」を行う中で
「調達マネジメント」や「リスクマネジメント」を行って「組織マネジメント」
「コミュニケーションマネジメント」などをこなしていくわけでございます。


このように、身近なプロジェクトはいつでもどこでも存在しています。当然、
仕事を行う中であっても、必ずしも大きなプロジェクトでなくても、あります。

そして、そこには(小さなプロジェクトにはないとは言いませんが)特に大きな
プロジェクトの場合、絶対と言っていいくらい必ず起こる問題があります。

「組織間の壁」というものの存在です。組織は組織となった瞬間から自らを守る
為のバリアーを張ります。大きなプロジェクトになればなるほど、関わる人や
組織が増えてきて、たくさんの壁がひしめきあうことになるわけです。
同じ会社においてさえ、他部門との協調の中でこの壁が存在しますし、ましてや
社外と協働する場合には「会社間の壁」というものが存在することになるわけです。

このイメージは誰でも理解できますよね。ところで、このひしめきあったイメージ
の中で“組織の壁”以外に、もう一つ大きな問題が潜んでいることにお気づきで
しょうか?


それは、「組織間にある“崖”」なのです。壁と壁の間に必ず存在し、この壁を
渡ろうとする時に始めて氣づくことが多いものなのです。壁が高ければ高い
ほど、崖が相対的に深くなる、というものです。

これは実際にプロジェクトを切り盛りしている人なら容易に想像と理解ができる
ものです。私自身、13年間在籍しましたプロジェクト部門の現場において、
プロジェクトを遂行する過程で、この隙間とも言える“崖”が常に存在している
ことを知りました。

そして、意外と組織の中にいる人は、この崖に無頓着であることも、いや、存在
すら知らないといったことが多いのです。具体的には例えば“保険”のことで
あったり、ものづくりのところでは“輸送”のことであったり、それぞれが
それぞれの部門で一生懸命やってるものの、時間やコストやスコープ等いろいろな
ところで「それはウチ(の仕事)ではない」と突っぱねられてしまうモノが出て
くるわけです。

これが“壁”の外にいつの間にか出来あがる“プロジェクトの崖”なのです。

私が在籍していたプロジェクト部門は会社としてはお荷物のように思われる存在
(モノを産み出さない。積極的に稼ぐことができない)であったのですが、
中道的な位置にあったからこそ、この崖に氣づき、崖を渡るか埋めるかする中で
その存在意義があったのだ、と思っています。

プロジェクトマネージャの存在は偉大であり大事な存在ではあるのですが、
プロジェクトの"崖”を知り現場で乗り越えるプロジェクトのサポート役、即ち
(強いて言えば)「プロジェクトコーディネータ」のような立場の人の人選に
大いに留意すべし、と提言する次第です。組織の崖を知って埋めて渡る裏方は
とても大きな存在だと私は考えています。

長文になりましたので、今号ではその提言どまりでご勘弁を願いたいと思います。



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

良き新年を迎えられたかと思います。本年も宜しくお願い致します。新しい年の
個人的「年間プロジェクト」はもう決まりましたでしょうか? かくいう私は
完成度が6割程度ですが、先ず今年のモットーとしての“スピードと行動力を
高める”に基づき、完成前でも具体的に“実行”していきたいと考えています。
読者のあなたに2013年の益々のご盛隆を祈念いたします。 <m(_"_)m>

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: ceo@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2012 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 11:11
-, trackbacks(0), -
チームワークで私が大切にしていること
JUGEMテーマ:ビジネス

 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-12-10    No.484
   赤口      チームワークで私が大切にしていること
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

そもそもチームというものは2人以上から成立するものですから、規模の大小
問わず、どこででもチームの連携プレイというものが起こっているといえます。
ただ、残念ながら人は個々人で生まれ育った環境が異なるため、たとえ金婚式
の夫婦といえども全て一心同体とは当然行かないものですし、個性というものが
その同体化を邪魔している、ともいえるのです。


このチームワーク。。。私もプロジェクト部門で26年間絡んでいたものです
から、どうしても、意識するキーワードになります。個性のつなぎ合わせの組織、
そして個性ある組織のつなぎ合わせ合わせ、は、時には複雑怪奇。高級な桐の
整理たんすの引き出しを開け閉めするようなことにもなります。

本来ならば、プロジェクト開始時に十分?プロジェクトの方向性を決めている
はず。。。ですね。
なのに、組織間のケンカや不調和が生じてしまう。これは、組織間の損得勘定。
個人の評価の損得勘定が働いてしまうからです。

人類だけではなくて、あらゆる動物は損得勘定で動くものです。個人でもそう
ですが、チームとなるとなおさら仲間の生存を維持するためのいわゆる縄張り
意識が芽生えてしまうのは、仕方のない“性”なのでしょう。


チームワークというテーマではなかなかまとまりがつかないので、タイトルに
掲げた「チームワークで私が大切にしていること」にお話を持っていきたいと
思います。


先週末、宴会そのものがメインイベントであります、ある団体役員ばかりの
集まりに呼ばれました。
そこで、宴会の直前で“研修会”を受け持ってほしい、との依頼。しかも、
50分で。

「えぇ〜っ・・・」

てなもので、夜も寝ないで昼寝して、考えました。そして、この団体はある
一つのチームですから「チームワークとコミュニケーション」というものを
主テーマにして、最初にチームワークの小講義を行って“掲題タイトル”の
質問を投げるようにもっていったわけです。

で、質問はその小講義で示した6つのポイントの順番づけをしてください、
としたのです。具体的には次の6つです;
○目標を明確にし共有化する ○情報の共有化を図る ○協働する
○メンバー間のコミュニケーションを図る  ○役割の分化と統合を図る 
○集団意思決定のプロセスの共有化を図る
 

細かいやり方は省略しますが、結果は、次の順番でした;

(1)目標を明確にし共有化する (2)役割の分化と統合を図る (3)集団
意思決定のプロセスの共有化を図る (4)メンバー間のコミュニケーションを
図る (5)情報の共有化を図る (6)協働する


これが正解というのではありません。その時、その宴会の前のタイミングで、
早く終わろうよ(呑もうよ)という意見が出る中で(((+_+))・・・いろいろな
業種・立場の経営者の集まり、ということを鑑みれば、よくまとまったかな、
と安心をした次第です。


本当にどれが一番、ということは言えないのですが、やはりそうだな! と
思うのは『チームには共通の目標が先ず必要だ』という判断・・・これは、恐らく
あなたにも同意していただけれる、のではないかと思います。


お陰さまで、そのあと、美味しい懐石料理と旨い焼酎を頂くことができました。
感謝!



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

かつて9回シリーズもので当PPM戦略考の第228号-236号を使って「プロジェクト
式経営」と題して、会社経営もプロジェクト方式で、と話をまとめているもの
があります。
ざっくり言って“目標管理”の世界なのですが、チームの目標だけではなく、
個人的にもその仕事を通して一段上に行く・・・そのような目標も掲げ、仕事に
便乗して個人の成長を図ることも大切なことだと思います。有名なドラッカー氏
の意図する“目標管理”は、他人が目標を管理するのではなく、自己管理、
自己統制をすることに意義がある、ということを主張しているのです。ではまた。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: ceo@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2012 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 12:23
-, trackbacks(0), -
つなぎと水で「信」を得る
JUGEMテーマ:ビジネス

 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-10-11   No.478
   先負      つなぎと水で「信」を得る
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

「信を問う」という言葉を某国首相が発して久しい・・・とはいえ、ここでは政治的
な発想でモノ申すつもりは一切ありません。ただ「組織とは何か?」という観点
からどうしても、この「信」という言葉が、人と人との関係において大きな存在
であることをここであらためて振り返ってみたいと思います。

実は、このテーマは、ここ1週間のいろいろな社会の出来事をみていて、「信頼」
ということが、人が生きる上でどうしても大切にしなければいけないものだ、と
一枚の紙にメモしたことからあえて取り上げたものです。

本紙で過去に何度か扱ったものですが、一つは、計器の信頼性という意味の信頼
そしてもう一つは、いじめ問題から想起しました教師と生徒間の信頼関係に言及
しました。
(2011-3-16付 No.373/2012-7-23付 No.469 参照方)


人は個人個人でそれぞれの想いがある中で、単に血液型や星座、その他の占いで
人生や人間関係が決まるわけではありません。個性と言われるそれぞれの人が
持っている固有の大きさ・性格・能力、そしてそれらを融合した“行動”と
いう形でその個人の意思を表現することになります。

リーダーが、組織を取りまとめるのに四苦八苦するような場合は、こうした
人が持つ動きにほんろうされてしまう状態の中で起きるものだ、と考えられます。
問題や課題に対する見方・考え方が人それぞれ根本的に異なり、感覚的に温度差
があったり、距離感のズレを感じたりするわけです。

それは、必ず起こるものなのです。


そして、組織として一体感を保つためには、そのような温度差・距離感を感じ
つつも、あえて互いに互いの位置を確認しあいながら、居場所を決めている、
と言えるのではないでしょうか。

人は基本的につながりがなければ、ある種、烏合の衆。

たまたま近くに居合わせただけの関係であって、集合でもなければ離散でも
ないという無関係の関係というのは組織ではありません。

その人と人の間に空間があるわけですが、そこに空気があります・・・というの
ではなくそこに「信頼」あるいは「信」というものが存在すると考えられます。

というのも、人と人とのつながりの中ではこの「信」というものがないと繋がら
ない、すなわち、蕎麦やうどんのつなぎのようなもの、と言えるでしょう。

この「信」が頼れるから「信頼」という言葉にもなるわけで、反対語は
「きらい(棄頼)」←もちろんこれは冗談です!!(^^ゞ


そしてもう一つ言い添えたいことは「信」を醸成する元となる大切なもの、
すなわち、水のようなものが“約束を守る”という行動・姿勢というものでは
ないでしょうか。

私は、リーダー向けセミナーでリーダーシップの原理原則は何かと参加者に問い、
手元でまとめた冊子に書いているものが、この“約束を守る”というものと意味
の通じる『言行一致』という言葉でまとめています。リーダーは、この一言で
その価値が決まる、と言い切りたいほどなのです。

約束を守れない・守らないリーダーへの評価がどうなるか、は、言うまでもない
ことでしょう。


組織を守るリーダーはこの「信」をどのようにメンバーとつないでいくか、
これに腐心して頂きたいと思うのです。約束を守る、言ったことは行う、
簡単で難しいこと・・・だからこそしっかりとリーダーに求められることなのです。



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

互いに相譲ることは、口でいうのは簡単ですが、引くと押されることもあり、
なかなか難しいものです。ご近所トラブルは特に毎日近くにいることもあって
余計に互いが神経をとがらせてしまいます。
国同士も然り。何も日中韓だけに限らず、中東然り、アフリカ然り、地球上
いろいろなところで(残念ながら)紛争があります。
歴史的な紛争地帯記録が http://www.conflicthistory.com/#/period/1956-1959
などに出ていますが、少なくとも将来にかけても日本の周りでマークが入らない
ことを願うばかりです。
「信」・・・この一文字に命が懸かっているような気もします。ではまた。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: ceo@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2012 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 14:29
-, trackbacks(0), -
首脳同士のワークショップを提案します
JUGEMテーマ:ビジネス

 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-10-1   No.477
   大安     首脳同士のワークショップを提案します  
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

先般某所の研修でワークショップを行いました。実務は若手講師にやって頂き
ましたが、中堅どころが対象だったこともあってそのテーマは、あえて茫洋と
したもので・・・『良い職場(会社)環境とは?』というお題で進めたのです。

後でされた発表をまとめますと、大きくは次の2つに集約されます;

(1)人間関係が良い状態であること
(2)組織として同じベクトル(目的・目標)を持っていること


実は、この結果をみて思い出したのですが『人間関係を良くするためには?』
というテーマで、今年の4月、同じように若手(入社3年以内)を対象とした
ワークショップを持ちました。

その時の発表では・・・

(1)気配り名人になる(目を見て正しい相槌を打つこと・丁寧に、笑顔で、
   印象よく、マナーを身につける)
(2)仲間意識を持つために共通点を創る
(3)意見が衝突の時が大事であり、その時の態度が大切。その為には
   「聞く姿勢が大事」「相手を認めて〜自分の意見をいう」
(4)いい人間関係を保つためには、自然体でいく(構えず自分らしく)
   

というものでした。


これを書きながら、つい現在のロシア・韓国・中国との関係について、想いを
馳せてしまいました。それぞれの首脳を集めてこのようなワークショップを
持つ機会が出来ればなぁ・・・などと思ったりもしました。


良い組織づくりをするためには、組織を構成する仲間が共通に持ちたい価値観
というものが必要です。ところが、現実的には、100人いたら100種類の価値観
がある、といっても間違いではないはずです。
その人間社会の中で「価値観が違う」と一言で言いきると100人いて他の99人と
相入れないことになるわけです。それは現実的ではないし、あってはならない
ことです。

ところが、政治的に『良い組織づくり』をするためには、必ずプロパガンダを
醸成してしまい、共通の敵を作り、価値観を合わせようとします。それが、中国
としてはかなり以前からある「対日(抗日)」という思想です。


経済においては、競争する相手同士で協定を結ぶことは、時には法律違反になり
ますが、政治の世界においては、積極的に協定・協約を結ぶことがお互いの利益
にかなうものだ、と思います。
逆に言って、そうしない限り“プラスはゼロ”でマイナスしかなく結局相互繁栄
もない、と言えるでしょう。

今この時期に、首脳同士(あるいは経営的にいえば、経営陣すなわち、組織のボス
として)がワークショップで正しい道を選択することが大前提となるわけで、今、
それが求められているのではないでしょうか?!


但し、その正しい選択も正しくフォローされなければ、いつの間にかうやむやに
なって再び同じ歴史を繰り返すことになってしまいます。


ワークショップをやりながらいつも思うことなのですが、ワークショップは否定
しないものの、「いつまでに誰が具体的にどうするの?」というところまで煮詰め
ない限り、研修の本当の意味が理解されることにはならない、と思うのです。


(自省をこめて)



 


━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

大阪は橋が多い。同じように筋が多い。牛筋もその内の一つ、ン?(^_^;)?

そういえば?『筋を通せば道理が引っ込む』という言葉がありましたよね?
・・・とあえて言いましたが、私が間違って覚えていたもの(のようです)。
ホントは『無理が通れば道理が引っ込む』のようでした。チャンチャン。
どちらにしても、やっぱり領土問題に絡みそうな話になってしまいそうなので、
この辺で筆をおかせてもらいます。ではでは。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: ceo@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2012 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 15:41
-, trackbacks(0), -
橋下氏とファースト・フォロワー
JUGEMテーマ:ビジネス

 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-9-10   No.475
   赤口       橋下氏とファースト・フォロワー
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

あなたの周りで、会社をいくつも経営している経営者あるいはオーナーをご存じ
でしょうか?
あなたの周りで、結構自分の、あるいは自分の家族と十分な時間を取りながら、
過激な職務を遂行しているビジネスパーソンをご存じでしょうか?

彼あるいは彼女は、一日24時間以上の時間を持っていると思いますか?


今、日本国中で取りざたされています大阪維新の会の橋下氏。昨日、ニコニコ
動画で放映された“公開討論会”を私はずーっと見ておりました。この討論会
そのものは、いろいろ評価があるとは思いますし、そこで取り扱う政治思想が
どうこう、というのではなく、私が注目しているのは、彼の行動についてです。


冒頭に挙げたような御仁は私の周りにもいます。総じて言ってしまえば、彼ら
は、一日24時間を極端に言えば、240時間も24000時間も使っている
わけです。

自分の時間に限りがあるのは、どんな天才であろうと魔術師であろうと同じです。


ハハン、とお分かりの通り、私の言いたいところはそこにあるのです。そうです。
他人の時間を使って、自分の思うモノゴトを達成しようとしたり、達成している
ということなのです。


私はあなたに橋下氏の応援を、とお願いする立場でも何でもありません。ただ、
組織マネジメントという観点から、リーダーの立場としての橋下氏、そして、
周辺の人々あるいはフォロワーというものの動きを見ているのです。

橋下氏をあぶない独裁者呼ばわりする人もいますし(一理はありますが)八策で
何をしたいのか分からん、あーでもないこーでもないという評論家がいたり、
素人には政治は出来ない、と言いきるプロ政治家もいます。

最初に立つリーダーは、すごく抵抗を受けるのは当たり前だのクラッカー。橋下氏
も、今、まさに既成政党やマスコミから“これでもか”と冷やかな言葉を受けて
います。橋下氏が昨日の討論会でも言っていました“価値観の共有”・・・これは、
組織運営の基礎・基盤となるもので、当然、価値観が異なると同じ方向を向いて
の組織行動ができない、というものです。


とにかく新しく組織化する場合に大切なことは、価値観を共有できると信じられる
仲間、すなわちリーダーからみれば優秀なフォロワーが欲しい、ということになり
ます。この人(たち)が、後述する“ファースト・フォロワー”という人です。
このファースト・フォロワーこそ、実際の組織活動においてはとても大事な仲間
なのです。すなわち、この人あるいは人たちがリーダーをリーダーとして押し上げ、
共鳴するリーダーの意図をくみ取り、次に伝え、人を動かしていく、
ということになります。


評論家から、バカだ、非現実的だ…と言われようが、今の倦んだ国家の仕組みを
変える・・・という篤い想いをムーブメントにする大きなカギをにぎるのは誰か?
それは、橋下氏本人というより、最初に行動に出る勇気を持ったファースト・
フォロワーにこそあるのだ・・・と思いながら、この“維新の会”の行動を眺めて
みては如何でしょう・・・そこに、自分のあるいは周りの組織におけるマネジメント
に大いに役立つものがある、と思うのです。


最後にご紹介するものがあります。それは、今日現在世界中から2222285回
も繰り返し見られているもので、もしかして、あなたも既に数回はみておられる
ものかも知れません。

私は、このストーリーの作り方とプレゼンしているデレク・シヴァーズ氏のプレゼン
に感動し、やはり何回も見てきました。それがこれです
     ↓
http://www.ted.com/talks/lang/ja/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html

これは、私が上述した内容と一部ダブりますが、おもしろい、と同時に、組織
マネジメントの学びを感じる素晴らしいプレゼンだとしてご紹介するものです。


 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

どうも政治的な臭いのする話で恐縮ですが、たまたま見かけた論語;
  子貢(しこう)、友を問う。
  子曰(のたま)わく、
  忠(まめ)やかに告げて善く之を道(みちび)き、
  不可なれば則(すなわ)ち止む。
  自ら辱めらるること無かれ。 
【訳】
  子貢が友との交わり方を尋ね、先師が答えた。
 「友に過ちがあれば、真心を込めて諫め導くことが大事である。しかし、
  聞き入れられないときには、やめるがよい。無理をして自らをはずかしめる
  ようなはめになってはならない」

『論語一日一言』(致知出版社刊)からなのですが、隣人を友と言えるのか?
 相手は友とは思ってくれてない場合は片思的友?・・・考えさせられる一文。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: ceo@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2012 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 16:16
comments(0), trackbacks(0), -
メンタルタフネス強化策
JUGEMテーマ:ビジネス


 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-9-4   No.474
   赤口       メンタルタフネス強化策
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

メンタルタフネスと言う言葉があります。これは、しゃくし定規に言えば、
「精神的強さ。精神的な打たれ強さ」ということになりますが、辛抱強さとも
言えるのでしょうか。

他人事ではないのですが、人が生きていく上で、ストレスを感じる障害物という
ものは掃いて捨てるほどあります。そのストレスに対する反応は、人それぞれ
違うものの、それぞれがそれぞれにストレスに打ち勝ちながら生きているのは
間違いないことです。


ただ、ストレスの感じ方あるいは受け止め方によって、同じストレスでも全く
同じだとは言いきれません。

これは、理屈から言えば、不思議なものです。というのも、もともとストレス
というのは材料力学でいうところの“応力”であって、単位が決まっていて
同じ応力は同じ数字の力がかかるということです。

もっとも、応力の掛かり方(方向)が基本的に3つありまして「せん断応力」
「引っ張り応力」そして「圧縮応力」、と種類が違うように、少しずつずれて
いると考えれば、ストレスの大きさや感じ方のズレも当然生じるものだ、とも
言えるのでしょう。

工学系の人じゃないとピンとこないでしょうから言い換えますと「きりとり」
「ひきちぎり」「おしつぶし」・・・の3つがあるということですね。これに
対して、ひきちぎりには弱いがおしつぶしには強い、などと感じ方が違って
くる、と考えれば良いでしょう。

もっと現実的に言いますと、チームリーダーになった途端にメンタル障害を
引き起こす人がいます。これは、上からの圧力には強かったものの、下のもの
を引っ張るにはストレスに対する耐性が足りなかった、と言えるのでしょう。


今号は自分としても専門でない分野に足を踏み入れてしまいましたが、昨今の
組織マネジメントにおいても“非常に”大きな課題、かつ、解決が難しい課題
になっているものだと認識しています。

その解決方法は法律上の縛りも含めて一筋縄でいかないものです。実は、昨日
都内のあるところで産業医の講師を迎えたセミナーがあって、参加してきたの
ですが、それなりにいろいろと学ぶところがありました。

そのセミナーの質疑の中で、そもそもストレス耐性の高い“うつ病”などに
ならない従業員を雇う手段はないものか?というものがありました。
もちろん、答えは“No”。

Noと言えば脳・・・・・・(少々ムリがありますが)

人の場合、物理的なストレスというのは、例えば、職場環境において「煙草の
煙、照明の照度、温度・湿度」などがありますが、一般的な精神的ストレス、
例えば、「パワハラ、セクハラなど」を含めて、最終的にストレスに対する
処理や反応は“脳”がするわけです。

ストレスを受け取る側の姿勢と言うのは“脳”の判断による、ということです。
従って、メンタル的に強くなるためには、それなりの脳の訓練も必要なのだと
私は考えています。
昨日のセミナーの講師の言葉で一つ引っかかったものがありました。それは

『成功体験の多い人は、ストレス耐性(=ストレスタフネス)が強い』

と、一般的に言われているとのこと。


小さな成功体験を多く積み上げることが、ストレスタフネスが強くなる・・・
このことは、脳に対する一つの精神強化対策であるのは間違いないことです。


ただ、人のやること。成功体験ばかりじゃありません。失敗や不安にに対しては、
「にげる」「すかす(かわす)」「おす」の3つの切り口、方法で、ストレスを
受け取る姿勢を変える脳の訓練をすることも一つの対応策だと考えられます。


最後に、簡単で難しい対応策。即ち、普段からの“コミュニケーション”が
とても大切だ、ということです。

一人にならない、させない工夫が求められているわけです。これは決して他人
ごとでもなく、あなた自身のことでもあります。あなた自身ストレスタフネス
が弱い、と思うならなおさら意識して問題を一人で抱え込まないこと・・・これが
大切なことなのです。「ためる」はお金以外?おおよそ毒だと言えましょう。




━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
───────────────────────────────────

今回は2週間ぶりの投稿でした。期待していた人には御免なさい _(_^_)_
限られた枠での文章で、今号は、読者にとってストレスの残るお話だったかも
知れませんね。その点は申し訳ありません。話題を変えて・・・(かわす術、流用)
やっと秋らしくなりだし、虫たちも慌ただしくストレスの発散とパートナー探し
を始めたようです。昨日作った拙句を一つ。

  長夏を 過ごして夜半の 虫がっしょう   (寅お)

ではでは。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

☆メルマガ名:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
        段取りコンサルタント・ITコーディネータ
☆公式サイト: http://conc.biz
☆問い合わせ: ceo@conc.biz
☆発行システム:『まぐまぐ!』 http://www.mag2.com/
☆登録・解除: http://www.mag2.com/m/0001039841.html

☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
  Copyright(C) 2010-2012 Concierge Japan,Inc.
☆転送はフリーです。 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 

author:リーダー發育講師, category:組 織, 10:22
comments(0), trackbacks(0), -