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自己啓発
JUGEMテーマ:ビジネス

ドラッカー「非営利組織の経営」の中に「外なる成長と内なる成長」という
表現があり、その中の「自己啓発」という部分に焦点をあててみたい。

そもそも見識の高い読者におかれては、今さら何だ、ということだろうが、
今一度、啓発とは何か? と考えてみよう。
辞書的には「人々の気がつかないような物事について教えわからせること」
(大辞林)とある。
そこで「自己啓発」とは? と考えると「自分の気が付かないようなことを
自分に教え分からせること」と相成るが「はて?」変な理屈ではある。。。

皆さんも既にご存知のように、啓発そのものの言葉の元は、論語の中の
憤(ふん)せずんば啓せず。悱(ひ)せずんば発せず。
からくるものとされている。これを解するものを読んでいると、ものすごく
啓発の持つ意味が厳しい、ということが分かってくる。

すなわち、もだえ苦しむほど『知りたい』という欲求をもつこと、そして、
『知る』だけではなく知ったことを『昇華し考える』その覚悟がなければ
啓発とはならない、と考えられるものである。

単に、何かの資格試験に合格した、ので自己のレベルが上がった、という
ことが本来の自己啓発だとは言えない、ということが分かる。
筆者の自己流で解せば、『知って考え行動する自分が一つ高みにいく』
ことで人として大きくなっていくことに自己啓発の意義があるのではない
だろうか?!
 
author:リーダー發育講師, category:人 財, 08:41
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自らを重要と感じるとき
JUGEMテーマ:ビジネス

人は目標というものを認識してこそ動き出すもの。もちろん、認識だけでは
動こうともしないこともある。それは目標の持つ重さである。目標が一つで
なければ必ずその重さを比較するもので、ある意味、その人が持つあるいは
その時々の価値観で判断しているものである。

だから、ダラダラしたいという目標があればダラダラして、ある時に達成感が
沸き起こる・・・というものなのかは微妙であるが・・・達成感というのは何か意識
ある行動を起こしての結果である、と考えたい。

もしその目標が誇れるものであれば達成時に誇りを持つことができ、そして、
その目標が重要なことであれば、重要なものを達成した達成感の他に、自らを
重要と感じるものだ、とドラッカー氏は言うのである。
 
author:リーダー發育講師, category:人 財, 11:56
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プロフェッショナルはいつまでも満足感を持てない人か?
JUGEMテーマ:ビジネス

NHKの番組「プロフェッショナル仕事の流儀」は感動させられる場面が多い。
そして、主人公の多くの人が「常に満足感を持てなく、もっともっと
極めなければならないことがある」などというニュアンスの言葉をよくきく。
プロフェッショナルは常に“完全”を目指しているということだ。

プロフェッショナルはいつまでも満足感を持てないのではなく、一日一日
精いっぱいのことを行い、そして、日が変わるごとに「これで良いのか?」
と常に考える人である。これは職人さんに限った話なのではない。


経営学の巨人と称されるドラッカー氏もやはり「現代の経営」の中で同じこと
を言っている。
“自ら行うことについては、常に不満がなければならず、常によりよく行おう
とする欲求がなければならない”・・・と。

 
author:リーダー發育講師, category:人 財, 15:20
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強いチームには接着剤が必須
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-14    No.499
   友引     強いチームには粘着剤が必須
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あなたの心の中で思う「強いチーム」とは何か・・・定義できるでしょうか?


強いチーム作りを一から組み上げる機会はそう多くない、あるいは、ほとんど
ないとは思うのですが、このことは常に意識しておくことが大切なことです。

私自身、年を重ねる中でいろいろな団体や会社の内外でチームを形成したり、
既成のチームの中に入って、いろいろな役割を経験してきました。
“いろいろな”というのは中途半端ですので、少し具体的に言えば、会社に
おける担当者の役割からこの大タイトルでありますプレイングマネージャまで、
そして、特別なプロジェクトチームの一担当からリーダーまでいろいろ、と
いうことです。また、プライベートの世界においても団体やグループの単なる
一構成員から役員まで経験してきました。

そうした中で思うのは、おもしろい、楽しいと思うようなチームと、逆に
まったくおもしろくない、楽しくないチームがあるということです。

それは、必ずしも業務や役割の内容そのものがどうこうというより、行動する
こと自体がおもしろく楽しく感じているか否かというのは、いまさら言わなく
てもその通りだ、とうなづいて頂けることでしょう。

「楽しく感じる」というのは、ある程度あるいは完璧にメンバー全員に共通の
目標が見えていて、予想通り、イメージ通りにモノゴトが進んでいる、という
ことです。
また、たとえ壁にあたっても、壁の向こうの目標イメージに向かって
“突撃突破・迂回回避・辛抱 潮時待ち、という行動を積極的にできるエネルギー
を維持できていることだと言えましょう。



こうした意識は、強いチームの基礎的条件だとして、現実的には、個々の
メンバー間のコミュニケーションが大変重要な要件となります。このことも
きっとあなたは当たり前のことだと考えていることでしょう。そうです、理屈
としてはその通りです。ですが、現場はいろいろです。

というのは、チームリーダーの行動パターンがチームそれぞれで異なるから
です。例えば有名な三隅氏が提唱したPM理論のように、リーダーには 
○放任型 ○専制型 ○民主型 ○支援型 などがあるわけです。

それぞれのリーダーシップの取り方によって、また、チームの目的や目標に
よって、何が模範的に正しいというわけではありません。

例えば、短時間で完遂すべき時には、放任型は論外かも知れないし、一般的
に民主型も時間がかかりそうですので、専制型もしくは支援型のリーダーが
望ましく思えたりもします。


私はここで申し上げたいことは、本当に“強いチーム”を考える時に、
リーダーの持つ“牽引力”そのものに焦点をおくべきではないということです。
そうではなく、強くみなぎるリーダーの闘志を制御することもできる影の
リーダーとも言える第2のリーダー、すなわち“ファーストフォロワー”を
うまく配置し活用すべきである、ということなのです。

国政でいうところの内閣官房長官がその代表的な人物像です。


専制型のリーダーに加えて、リーダーの行動を正しく評価し支援するという
タイプのファーストフォロワーを組み合わせることが最強のチーム作りの神髄。

言い換えますと、専制型リーダーに不足する民主的なチームメンバー間の調整
・支援を行う役がチームの(接着剤というより)粘着剤として貴重な人剤、
いや、人財であると言えましょう。

チームを強くする為に金のわらじを履いてでも探すべきは、まさにこの人(財)
なのです!!



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<編集後記>
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次号で記念すべき第500号。実は、500号達成記念でパーティーでも・・・など
とは考えていませんで、これを機に、PPM戦略考に区切りをつけ、長期間の
お休みをさせて頂こう、と考えています。
「まぐまぐ」さんからの配信でスタートしましたが、この間、30人(最高でも
39人)の方々に・・・PRも何もしなかったですが(*^_^*)・・・読み続けていただき
とても嬉しく感謝しております。次号、あらためてご挨拶をさせて頂きたいと
思います。では。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 10:55
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性格を見抜く
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-1    No.497
   赤口        性格を見抜く
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積極的・消極的・勤勉・怠け者・優しい・冷たい・おしゃべり・無口・・・
挙げれば切りがないかも知れないほど、人に対する評価の表現の仕方がある
ものです。

このほか、星座による、血液型による、動物占いによる、といった性格判断など
もありますね。

こうした評価というものは、これまた人の評価ですから、きちんとした基準
に従って、その点数や基準線から上あるいは下だから、というようなものも
ありません。私と比べればおしゃべり、、、でも、黒柳徹子さん(失礼)と
比べれば、どうなんでしょう、というように、感覚的なものなのです。


でも、この性格判断というものは、チームにおける行動においては、結構重要な
判断基準となっているものなのです。
「あいつは、ああいう性格やから、こういう仕事は出来ない」
といった判断も、人は行ってしまっていることもあります。といいますか、自分
自身もそのような判断をしてしまうこともあります。

こうなると事は深刻で、仕事が回ってこない、渡さない、という問題も生じて
きます。

個々人のこと以外に、パートナーの組み合わせにおいても、もう一つ複雑に
なってきますね。
これについては、性格が合わない(馬が合わない、とか、そりが合わない)と
いう表現で、組み合わせの問題が生じてくるものです。

一方で、同じ考えや行動パターンだと反って“鼻につく”ということもあり
ます。テレビドラマの“相棒”などというのも見てておもしろいもので、
まったく同じ行動パターンを取らない方が反って良い組み合わせのようでも
あります。


チームにおいて、リーダーのミッションの一つに「役割を分担する」という
重要な仕事があります。これは実際の話、結構悩ましいもので、仕事の質と量
・緊急性・重要性・難易度・他への影響度・経験値などのほか、個人の性格、
パートナーの性格、チーム全体の負荷バランスなど、更には、家庭の事情も
考慮に入れる必要もあったりするので、多次元の方程式を解くような感覚に
さえなるものです。

と、いって「最後はエイヤー」・・・ま、これはリーダーの性格にもよります(笑)。
何も決めないリーダーよりは良しとすべきか?!・・・いずれにしましても、
“決断力”というのもリーダーに求められるものだから、決断もしなければ
なりません。


半分冗談のようですが、実際こうした「性格を見抜く」という能力は上に立つ
者として必須だと考えています。それは、結果として“気持ちのいい仕事”
が出来る、出来ないということにつながり、結果は同じでも達成感ややりがい
感という(あいまいながらも)モチベーションの維持や向上に必ずつながる
ものだからです。


仕事が性格を変える・・・ということもあります。現状のレベルに部下を安住
させる、ということもリーダーとしては避けるべきことで、そのあたりも、
普段からの部下とのコミュニケーションが大切だといわれる所以です。

「仕事は与えっぱなしにしない」とよく言われるのも、こうした担当者の負荷
レベルを測るというリーダーとしてのミッションだとあらためて認識すべき
ことなのです。
私の場合は、目標管理シートを道具として使って、出来るだけ多く話す機会を
作るようにして状況評価をしていました。



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<編集後記>
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ご存じのように今年もまた3月に日本生産性本部から新入社員のタイプが発表
されています。平成25年度は『ロボット掃除機型』・・・毎年面白いコメント付
で発表されるのですが、今回も、『一見どれも均一的で、区別がつきにくいが、
効率的によく動き回り、(略)、しかし、、、』←ここからがおもしろい!!
『段差に弱く、たまに行方不明、、、裏返しになってもがき続けたり、、、
能力を発揮させるには環境整備(職場のフォローや丁寧な育成)が必要。』と
結ばれています。。。毎年感心するのですが、実におもしろいものです。
ちなみに、昨年は『奇跡の一本松型』・・・厳しい就職戦線に耐えて生き残った
新入社員をあの松に例えたものの・・・あの松、結局最後は枯れるのを見越
され、サイボーグ状態になってしまったのが何とも言えないところです。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 10:40
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まったく同じものはない
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-4-9    No.496
   赤口       まったく同じものはない
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電車の中でどうどうとお化粧、しかも、揺れる車中でのつけまつげなんかは、
高い技術力を誇っているんだ・・・などと感心している場合ではありません。

私たち日本人は、昔から恥を重んじる文化を引き継いできたように思っていた
のですが、いつの間にかその文化が薄くなってきているようにも思えます。
是非の論議はあろうかと思うのですが、やはり大切にしたいものだと思います。

聞くは一時の恥、聞かぬは末代の恥・・・などという言葉もあります。生き恥、
死に恥をさらす、などという言葉もあります。外国人にはない、というわけ
ではありませんが、日本人は、特に生きる実践哲学の一つとして武家社会を
起点とした“恥”の美学を構築してきたのだと考えられます。

この話の流れで言えば、日本人は昔より“出る杭は打たれる”という言葉も
よく使います。これは、他人と違うことをしたり、出過ぎたことをすることを
戒(いまし)める意味合いでもあります。

ま、これは歴史的なこともありますし、島国という地理的な面もありますが、
“和を持って尊し”とする大和思想のようなものが潜在的に流れています。
ですが、この思想の危険なところは“個”を殺してしまうところにあります。

分かりやすい例が小学校の運動会。そこで、徒競走が昔から行われてきました。
そう、早いものが勝ち、そこでノートなどの景品をもらうのが楽しみな子が
いたわけです。もちろん、毎回びりっけつで出たくない子も一方にはいたわけ
です。
ところが、いつの間にか右肩上がりの経済成長の中で何かが変わってきたんです
ね。いつしか「みんなで手をつないでゴールイン・・・で、勝ち負けなし」などと
いう学校も出てくる始末。

これってどこか変だと思わないですか?

そうなんです。それは言い換えますと、“個性のある子を排除する”思想じゃ
ないのでしょうか?


実は、この個性を認めなくなったお蔭?で平凡で安定的な公務員や大企業を
目指す学生を育てるようになってしまっているのが今の日本社会と言えましょう。


たまたまなのですが、今、読んでいる本のくだりに次のような言葉がありました;
(顧客は追いかけるな:ジャン・ストリンガー他、牧野真監訳、ダイヤモンド社)

『世の中には、まったく同じビジネスはあり得ない』

この言葉の意味するところは、世の中に誰一人として同じ人間はいない、という
考え方からきているのです。言い換えまして、2つの異なるビジネスが同じ
顧客のニーズに対し、まったく同じサービスを提供する、ということは不可能で
ある、と。

その解決手段の一つとして、競争ではなく協力をして100%顧客の満足する
商品やサービスを提供することも考えよ、ということです。

では、みんなで手をつないでゴールするのと同じじゃないですか・・・と言われ
そうですが、そうではないですね。ゴールに向かうというその目指すゴールは、
人それぞれでいて、同じゴールを目指す人は限られているんですね。

その限られたいわば競争相手と手を組むと、よりお客様にとって素晴らしい
商品やサービスを提供できる、という良い結果を残すことにつながる、という
わけなのです。


ここで言いたかったことは、ビジネスそのものではなく、協力者や部下などの
『個性を見極め、認め、そして共に成長する』・・・と、いうことなのです。

昔より「適材適所」などという人事の根幹となる言葉があります。現実は大変
難しいことではありますが、相棒なり部下なりの個性をよくみるということが
大切なことであり、組織運営をする時において自分自身も常に心がけている
ところです。


 


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<編集後記>
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町に出ますと、新社会人がパリッとしたスーツなどを着て歩いているのを見か
けます。春の風物詩のような感じでもあり、その胸は、期待と同時に不安も
持っていることだと思います。
私自身も新人を受け入れたこともありますが、個性を強く出す人と控える人と
いろいろいます。で、どちらが良いですか?・・・と聞かれても返事には窮します。
思いの会社だったかどうかもあるのですが、とりあえずは個性うんぬうんという
よりも「今を受け入れる」という気構え・心構え・姿勢を持っている人であるか
どうかが大切なことだと思うからです。ではまた。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 13:22
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人柄と会社柄
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-1-31    No.489
   先勝         人柄と会社柄
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新聞報道であらためて2014年春(再来年度)入社の大学生・院生の採用活動が
すでに始まっていることを認識しました。ま、これからが本番というところで
しょうが。

会社側の立場からすると、この時期を逃さず、自社にとって優秀な人材を確保
したい、という気持ちでいるし、学生側も“大学は出たけれど”にはなりたく
ない、一生勤められる会社に入りたい・・・とお互いの想いを持ちながら、あた
かも伴侶を求め合う見合い戦線のような様相を呈しています。

私自身は、古い話なので参考にもなりませんが、たまたま初めて入社試験を
受けたところで「ハイ決まり」となり、別の会社の入社試験を受けたら、後で
教授に叱られた、というそんな時代の就職戦線(?)でした。

自分のことを公式にべらべら言うのもおこがましいのですが、多分、最初に
受けた会社の筆記試験は不合格だったのかも知れません。が、申告書と面接で
救ってくれたような気がしてなりません。

というのも、正直、学科の成績は「優」少なく「良」が多く、「可」も「優」
より多く、という状況。(ま、中の下というところですかね(笑))

で、クラブ活動に関しては活発にやりました。先ず、食堂で当時四回生の先輩に
誘われた「俳句会」に入り、その後、五月病を患って、自分を鼓舞するつもりで
体育会系の「ラグビー部」か友達がいた「合気道部」のどちらかに入部しようと
考えたのです。そして、迷ったあげく、道着の方を選んだ次第です。

カッコよく言えば文武両道(?)。正直、途中やめたい気持ちも何度かありました
が、いずれも四回生まで全う?し、学科の記録はともかく、部の総務担当、
四国学生連盟の総務委員長・・・などと動きまわったことが評価されたのか、と、
今でも思っています。


今や昔のことと比較するものではありませんが、私も10年ほど前のこと、
ある事業をやる時に、人を雇うための面接を行った経験があります。その時、
初めて面接する立場として気付いたことがあります。

それは、顔を見合わせた瞬間に感じるものがある、ということです。背景的に
持っている教養というものもあるでしょうが、それよりも持っている
『雰囲気』というものを感じてしまいます。
目が合った瞬間で雰囲気を感じ、後は、感覚が確かかどうかを2〜3回の
やり取りの中で行う・・・だからこそ、最初の2〜3分で大よその決着がつく、と
いうことなのですね。

採用後に“見誤り”してしまったなぁ、ということもないわけではないのですが、
人柄というものの見方は、大よそ「会社の雰囲気」に合う人を自然と選んでいる
んだなぁ・・・と思います。

実はこれはお互い様で、雇われたい人も雇う人も思うところは同じなのです。
社会においては、全く一人で活動ということはあり得ませんし、会社の一員に
なれば、大なり小なり、チームでの活動に入っていくわけです。

雇われたいと思いつつも、どんなところでも良いです、という人は少ないと
思います。すなわち、入りたい「会社の雰囲気」・・・これは言いかえれば、
「人柄」に対して「会社柄」とでもいえますかね。あるいは「会社」は人の
集まりだと考えれば「社員の人柄が持つ雰囲気」という「会社の風土」のような
ものなのでしょう。

入社したいという人の心には、そうした風土になじめるか、良い雰囲気かどうか
を見ています。もしかしたら、会社の人事部・採用担当者こそが最初に判断され
受検者側が失敗したり成功したりするのかも知れませんね?!


いずれにしましても、入社後、大きな会社であればあるほど配属される部署、
すなわち、チームによって大きな誤算かどうかがお互いに分かることと相成る
わけです。

どのような部署でも対応がきく人・・・会社はだからこそ「コミュニケーション
能力」がある「チームワークが出来る人」「融通のきく対応能力のある人」を
第一義に望んでいる、というわけなのです。

以下をご参考にどうぞ。。。


<参照:経済産業省 企業の「求める人材像」調査〜社会人基礎力との関係〜>
 http://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/070312jinzaizou.pdf
<産経新聞社+駿台教育研究所 時代が求める人材像>
http://www.sundai-kyouken.jp/pdf/research2012.pdf#search='%E4%BC%81%E6%A5%AD+%E6%9C%9B%E3%82%80+%E7%A4%BE%E5%93%A1%E5%83%8F'
<経団連:産業界の求める人材像と大学教育への期待 16ページ目>
http://www.keidanren.or.jp/japanese/policy/2011/005/honbun.pdf#search='%E4%BC%81%E6%A5%AD+%E6%9C%9B%E3%82%80+%E7%A4%BE%E5%93%A1%E5%83%8F'

 


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<編集後記>
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「コミュニケーション能力」・・・“言うは易く行うは難し”の見本のようなもの。
実際の話、何を持ってこの能力が高い・低いと判断するのでしょう?
企業が求職者に期待する「コミュニケーション能力」とは非常にあいまいでいて
かつ幅広いものです。というのも、いろいろなビジネスシーンにおいては、
文書によるやり取り、電話、メールなどから始まり、チームメンバーとの連携や
対外的には“プレゼン、交渉、説得”などがあります。必ずしも対人的に“良い人”
であればよい・・・というわけにはいかないのです。
また、昨今求められていますグローバル人材・・・これも単純に外国語での会話が
出来る・・・で済まない、というのも言うまでもないことです。
反って、グローバルだからこそ求められるのは、日本独特の文化・歴史・風習・
知恵などを知るべきで、会社の事業だけでない、というグローバルさを求められる、
ということでもあるのではないでしょうか?! ではでは。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 10:22
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誰の為に?何の為に?
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-1-21    No.488
   先負       誰の為に?何の為に?
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「風が吹けば桶屋が儲かる」・・・というたとえ話は聞いたことがあるでしょう。
ほんのちょっとしたきっかけが、思わぬところに影響する、ということですね。
これはいつも期待するようなことではないのですが、日常の人とのつながりの
中において誰しも一度は経験していることでしょう。ちょっとした会話の中から
人がつながりコトがつながっていく・・・これはあえて事例などは必要ないですね。

「バタフライ効果」という表現があります。きわめて小さな差が、やがては
無視できない大きな差になるというわけで、もともとは、蝶の羽ばたきがとん
でもない場所で大きな気象現象に影響する・・・というものだとwikipediaで説明
されています。
最近では“アラブの春”じゃないですが、小さな会話が国を変える、という
ように、あたかもSNSがその小さな風を台風に変える伝播の役を担っている
ようにも思えます。

もう一つ、事象は若干異なりますが似たようなことがあります。

「トリムタブ」というもので、マンモスタンカー級の巨艦を、後ろに備えた
“舵”一つで操船するためにかかせないものです。あの巨艦を制御する為には、
いくら人より大きなバカでかい舵といえども、その舵にかかる力は波外れの、
あ、いや、並み外れの力がかかります。舵そのものに直接並みはずれた応力を
受けさせると舵を動かす棒にはバカでかいねじり力やせん断力が半端じゃなく
かかります。

この力をもろに受けさせないように工夫されているのが「舵の中の舵」という
ような“小さな舵”なのです。これが、最初に少し動き、それが、やがては、
巨艦を動かす大きな舵を動かす先導役を担っている・・・というものなのです。
旅客機に乗っていると見えますが、主翼のところに付いている微妙に動く小さな
プレートも同様の意味合いを持っているのです。


で、どうしたの?

というところでしょうが、上述しました3つのことがらは、ビジネスにおいて、
あるいはチームのリーダーとして考えるべき行動のたとえ話として取り上げた
ものです。


「率先垂範」という言葉もあります。モノゴトを進めるために、率先して行動に
移す、ということです。これは、模範を示す、ということですが、必ずしも
簡単な話ではなく、率先したものの浮き上がってしまう、ということもよくある
ことです。部下からみれば「どうぞ勝手にしてちょうだい」というケースです。

モノゴトが大きくなればなるほどこの傾向が強くなるのですが、ここがトリム
タブの出番です。気を落ち着けて、続けることが出来るかどうか。人の気構え
・心構えを変え、行動を変えさせることほど難しいことはありません。この
トリムタブになったつもりで、人の心の整流をする辛抱が必要なのです。

そのために必要なことは自分自身が、その行動の必要性を理解していなければ
ならないのは言うまでもありません。一体、誰の為に?何の為に?必要な行動
なのか、ということが理解できない限り、行動自体に意味がなくなる、という
ことです。すなわち、続かないし続けることはできません。

1000に一つの成功の陰に999の失敗がある・・・などと言われますが、バカと言わ
れて続けることの難しさ・厳しさは皆さんも体験(実証?)済みでしょう。

ですが、過去の成功者の事例を見るにつけ、他人の評価で動くと言うよりも
自分の評価や感性で、かつ、とにもかくにも“行動する”ことが結果を出して
いるのは間違いのないことです。


「誰の為に何の為に」を理解し「行動する」・・・これをいつも念頭におくこと、
そして「続ける」ためには、やはりまた「誰の為に何の為に」を思い続ける
ことが大切なことだと言えます。



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
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「トリムタブ」の「トリム」は整流するという意味ですね。船舵の場合、水の
流れを整えてある一定の方向に持っていくという役目があるわけです。先ずは
小さく整流しつつやがて大きな舵がその整流に沿って切れていくというわけです。
この「トリム」を書きながら思い出したのが、大昔ですが、オーストラリアに
1年半長期出張していた時の初めのころ、散髪屋に行って「カット・ヘアー・
プリーズ」って言った時、散髪屋さんがヘンな顔をしたことです。
あとで事務所に行って「坊主に近い頭」を見ながら事務員さんに言われました。
そういう場合は「トリミング・プリーズ」って言うんですよ、って。
・・・と、頭を掻きながら書いています(●^o^●)今は昔のお話でした。では。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 11:11
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リーダーがマネージャ役を外す時
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-11-15    No.480
   大安       リーダーがマネージャ役を外す時
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ゆく河の流れは絶えずして、しかももとの水にあらず。・・・世の中にある人と
すみかと、またかくのごとし。 ・・・
ご存じ鴨長明作『方丈記』の冒頭部分ですね。この文章そのものは、人生論と
いいますか、人生の無常について書かれているものです。

事業においては、その環境などは絶えず変化しているものであり、“人”の心も
その考え方は生活環境に応じて大きく変わっていくものです。

そのため、社長は定番のごとく、“先行きは(未曾有の)厳しい経営環境にあり”
云々、そして、人生の先輩は必ず“今どきの若いもんは”・・・と、このように
いうわけでございます。


なぜこのような話になったかといえば、つい先日、ある若手事業家と話をして
いる時に、ふと思ったことがあったからなのです。事業がこれから大きくなる
予感をさせるような、これから成長期を迎える事業において、いつまでも社長が
すべてを管理できるか、するか、という話になったことが背景にあったのです。


人生に変化が感じられる、幼年期から少年期、青年期、壮年期、、、というもの
がありますし、その時期があるからこそまた竹のごとく成長の節を作っている、
ともいえるわけです。

事業もまた、起業あるいは創業をした時の陣容と事業家の想い、というものは、
拡大成長するにつれ、どうしても同じように社長がすべてを掌握して、といか
なくなる時期が必ず訪れるものです。


その時、社長はあるいはリーダーはどうすべきなのか?


これは、かつて零細企業であった松下、ソニー、ホンダで代表される企業だけ
でなく、無名企業であったとしても踏むワダチのようなものだと思います。
事業規模が大きくなるにつれ、必ず最初の事業家がぶつかる壁が“人”であり
“組織(チーム)”の構成問題なのです。


これはざっくりと言い換えますと、成長期における企業の中のリーダーから
マネージャへの切り替えが順調に進むかどうか、という問題でもあります。

リーダーは、事業のアイデアの具現化のためには必ず必要な人ですが、ひとたび
成長期あるいは事業の拡大期に移行する段階においては、事業の運営という
テーマが大切になってくるわけです。

リーダー教育の中でトップに挙げているものはまさにその点で、リーダーシップ
とは「正しいことをこなす」に対してマネジメントは「物事を正しくこなす」

何が正しいことなのか、その正しい方向性を見出し、引っ張っていく行動力が
リーダーシップであり、マネジメントは、その正しきことを粛々とこなしていく
ところにその意義があるわけです。

現実的にはどう対応すべきなのか、といえば、

1.リーダーとしては、リーダーのDNAという、考え方、精神を引き継げる
  最初のフォロワーを出来るだけ早く社内外から見つけ出すこと
2.ファーストフォロワーに対して、その考え方を正しく伝えること(これは
  リーダーの考え方に同調でき、かつ、人や組織を管理できる人。すなわち、
  ファーストフォロワーは、第二のリーダーとも言えるわけです)


過去に記したものの繰り返しにはなりますが、このセカンドリーダー的な
ファーストフォロワーが事業の成長過程の中でとても大切である、ということ
なのです。


成長期にあたる企業における大切なこと、それは、正しいマネジメントが出来る
人材を可能な限り早く見つけておくことが大事である、ということなのです。



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<編集後記>
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七五三ですね。wikipediaに「男の子は3歳と5歳、女の子は3歳と7歳の年の11月
15日に、成長を祝って神社・寺などに詣でる年中行事(神社庁より)」と書か
れています。我が家の子供たちも千歳あめをひこずる恰好で撮った写真が残って
います。人の成長と企業の成長は同じものではないとしても、事業は人を育て、
人はまた事業を育てる、ということは紛れもない真理なのだと思います。今、
我が子たちもそれぞれの企業の中でわずかずつでも育てられていることでしょう。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 21:08
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“時”の流れと“人材”
JUGEMテーマ:ビジネス

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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-11-5    No.479
   赤口       “時”の流れと“人材”
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セシウムやストロンチウムと聞くと原発事故を思い出させてしまいそうですが、
ここでは“時間”について考えてみたいと思います。既に、ご承知の方もおら
れるでしょうし、あまり興味のない方もおられるでしょうが、私たち人間が考え
だし、生活の中で切って離せないものが“時間”あるいは“時刻”といったもの
です。
その原点となるのが“秒”という単位。

細かいお話はさておくとしまして、現在の(一般で言う)原子時計はセシウムを
使い、今後研究が進めば、次世代原子時計の候補の一つになっていますストロン
チウム時計というものが出てくると報道されています。この精度は、理論的には、
300億年に1秒以下の誤差を引き起こすものまで可能であると。。。。。

ま、現実のビジネスの世界においては、ほとんどの人がこの驚異的誤差に影響
される人はいないと断言しても良いのでしょうが、1秒あるいはこの積み重ねで
あります時間というものに関しましては、すべての人が関わって生活している
のは事実です。人生においては、その誕生日のその時刻から始まるわけですから。


話をビジネスに焦点を合わせ、あらためて“時”というものを考えてみますと


実に不思議なモノだと思いませんか?! 実業界においては、まさにこの“時”
というものが、大成功や大失敗、大儲けや大損を引き起こしたりもしますし、
ミクロの世界でも、一刻一秒を争うような事件・事象が起こったり、各種リード
タイムや納期といったモノゴトに一喜一憂するようなことがあるという不思議な
単位なんだ、と気付かされます。

また、この1秒あるいは“時の価値”というものは、人それぞれ、また、場面
場面で大きくその“重み”が変わるというのも不思議なものです。この切り口で、
ビジネスモデルを考えてみますと、実際多くの“時間”や“時差”などを活用
したものが思い浮かぶものです。


と、ここまで書いて申しわけないですが、紙面も限られた中ですので、テーマを
時流という意味合いでの“時”と時流に合う“人”との関係の中で描き上げたい
と思います。

私は、実業の中にいて、今までもそうですが、最近特に“人材育成”に強く関心を
寄せております。特にこれからのビジネスを動かしていくビジネスパーソンは、
従来の右肩上がりの日本経済の中にあった教育制度を否定するくらいの感覚で
なければ、今後、10-20-50年という流れの中で乗り越えていくことができない、
と思うのです。

単純に言い換えますと「20世紀型」から「21世紀型」ビジネスパーソンの育成が
必要になっている、ということです。


私自身は、かつて在籍していた会社において(大手企業でもあったせいもあり)
教育制度はかなり充実している中で育てられた、と感謝しています。しかし、
今後の大きなビジネスの時流の中においては、人材教育自体も大きくかじ取り
を変える必要がある、とも感じています。

ざっくりと言えば、たとえ、雇用されたビジネスパーソンであっても、自分で
事業を起こせるほどの経営感覚を身につけてなければ「勝てない・売れない」と
いうことです。
特に、右肩上がりの時は、「日本丸」という護送船団方式で世界を席巻していた
のですが、右肩下がりの中では、あるいは、下がらないにしても、これから、
ダイバーシティの広がりの中においては、従来の自己表現や自己実現を目指す
ことは出来ない、と言い切ってもいいでしょう。

楽天の三木谷代表はそのことを実感しての社内公用語を英語としたのでしょう。
分かりやすく言えば、上司も部下も外国人ということは今後大いにありうる、と
いうことです。


さぁ、その時において、コミュニケーションはどのように図るべきでしょう?
ホウレンソウはどうするのでしょう? 目標管理において部下への指導や上司
への報告は? 経営ビジョンに対して、どう自分が位置づけられ、それなりの
価値があると認めさせる自己表現すなわちプレゼンをしていくのでしょうか?
これは、単なる語学の問題ではなく、姿勢の問題だと理解して欲しいのです。


冒頭の電子時計の1秒の話で、刻一刻過ぎていく、その1秒そのものにとらわ
れてはいけないのですが、人材育成そのものの活動においては「昨日より今日、
そして今日より明日が」という積み上げをしていって、秒が分に、分が時に、
時が日にバージョンアップするようなことを考える必要があります。

20世紀と比べますと、21世紀は、1秒の長さが短くなったような感覚にもなる
ようなビジネス社会になってきました。そのために、経営者や上司の立場から
すると、どうしても、早仕上げの人材育成、すなわち、短時間で効果のある
教育を望むようになっています。これは、ムダな時間を減らしたい、という
想いとして分からないではないのですが、やっつけの人材育成はどうしても
南洋木材のような締まらない年輪?をつけるだけで、大きな流れには耐えられ
ないものを育ててしまうことになるでしょう。


人を育てることはそのビジネスパーソン自身のためでもあるのですが、事業の
ためでもあり、また、自社だけのためではなく、より豊かな人の暮らしのため
である・・・と、このように考えられる“器の大きい経営者”を育てていきたい
と思うのです。



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<編集後記>
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少々大話でしたが、10月11日以来久しぶりの投稿でした。約1カ月ぶりとなった
今回ですが、“時”ということをあらためて感じていた1か月でした。
約1,955,232,000秒・・・これがボクの誕生から積み上げてきた秒数。約20億秒
の中で、自分はどれだけ成長したのだろうか、バージョンが上がってきたの
だろうか?・・・実はそのように思い返すことよりも次代の人をどう發育する
べきか、ということをずっと考えていたのです。そして、そのための行動もして
きました。今後さらに秒単位でまとめて行動に移すくらいの勢いで活動したいと
考えています。年越しまであと2カ月弱・・・正直焦りますね。道は違えども、
ともに頑張りましょう!!来年は良い年になりますよう・・・あ、まだ早いか(^^ゞ

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 15:35
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