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フィード・フォワードをかける
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-5-1   No.457
   先勝       フィード・フォワードをかける
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先回「結果に対するフィードバックをかける」ということを申し上げました。
そして、化学工場とか原子力発電所の事故にからめてお話をしたわけです。

すなわち、どういう事象が起こり、その原因は何か、を確定させ、二度と同じ
事象は繰り返さないように改善策を立てる・・・という考え方で、その事故の
再発防止策を立てるということになる、と書きました。

これは、結果予測の中で(再び同じような事故が起きないように)現状維持を
するためにどうすれば良いか、という想定のもとで行われるものです。


この1週間の間に、夜行高速バスの大事故も発生してしまいました。いねむり
というのは想定される事故原因の範疇だと、誰もが認めるものです。ですが、
起こってしまいました。

マスコミのよる報道の中では、いねむり=勤務実態のムリ、価格競争などに
よるムリがたたったもの、等とコメンテーターが発言している中、やがては
勤務実態がどうこう、とその点に集中し、二人乗車であれば解決する、と
結論づけたりするのでしょうね。


ですが、上記のいずれもが、フィードバックとしての解決策に過ぎないことだ、
ということです。(もちろん、それが無意味とは申しませんし大事なことです!)
再発防止策は、改善というフィードバックをかける必要なり意味があるからです。


但し、居眠り防止で二人の乗員にしても、運転するのは一人です。
また、原発においては、例えば原発にほど近いオフサイトセンターが事故時
の外部対応にあたるように仕組まれています。

にもかかわらず、福島の場合“いの一番”にそこから人が逃げ出したそうです。
いや、仮に逃げ出さなかったとしても、計測機器が故障しているような場合は、
信じていいのか分からない数値を頼りに、言ってみれば、真っ暗闇の中で運転
をし続けることになるわけです。


人の知恵には限界があります、とは先回の言葉そのものですが、それでも、
最悪の結果の予想をして(上記の場合)事故に備える方策を立てる必要はあり
ます。この場合、改善策とは言わず最善策とよびましょう。

言い換えますと、最悪のシナリオにならないような最善策を考え、最悪と思わ
れるような傾向がみえた時、あるいは起こった瞬間にその策を即実行できる
ような仕組みにしておくことが改善策と違った対応策なのです。

バスの場合でしたら、例えばマバタキの動きで居眠りを検知し警報ないし振動
などを運転手に与える装置をつけることを義務化することも一つでしょう。また、
ジャックナイフのような防音壁へのぶつかり方をさせない車両のガードレールの
設置の仕方も対策の一つでしょう、等など。

原発においては、テポドンは自衛隊にお任せするとしても、テロリストの侵入は
防ぐ必要はあります。人間でいえば、血管のような命に関わるケーブルや配管を
破壊出来ないようにする工夫も必要なのです。


以上のように、事故を起こさせないようにする対策の仕方は、フィード・バック
だけではなく、フィード・フォワードというまだ起こっていない先の事象である
安全を犯すような変化をどう感知し、実際に起こさせないようにするための
『常に行う事前検知の仕組み』をどう組み合わせていくか・・・を考えていかねば
ならないのです。


先回、P.ドラッカー氏の言葉を引用しました。それは、フィード・バック
という言葉であってドラッカー氏がよく使う言葉です。

経営の観点からいいますと、丁度、PDCAというマネジメントサイクルは、
改善であり、フィードバック方式そのものです。

一方、あるべき姿から現在を診る・・・これがフィードフォワードをかける、
ということであり、かのドラッカー氏も使っている“イノベーション”という
言葉が相当するものだと考えるのです。


今回は「フィード・バック」と「フィード・フォワード」という言葉を対比
させたのですが、言いたいことは、リーダーたるもの、一方的なものの見方に
ならないように、常に気をつけるべきである、ということなのです。




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<編集後記>
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私は(根がまじめですんで)どうしてもかたい話をしてしまうのですが、つい
先日、クックックッと、にやけてしまったお話をします。近所の学校帰りの
小学生どうしの会話です。
『ユウスケ君、犬、好き?』 ユウスケ君、答えて曰く  『うん、普通。』
これだけです。雨が降ってたので傘で顔を隠しながら、彼らの横を通り過ぎ
ました。
クックックッ、と笑いを抑えながらです。「なんや?フツーって?」・・・
「そんな答え方があるんか?」・・・と思いながらでした。。。オシマイ。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 17:58
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フィードバックをかける
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-4-23   No.456
   大安        フィードバックをかける
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化学工場で爆発事故が起きてしまい、若い社員が亡くなった、ということは大変
痛ましく悔やまれるところです。

どうしても化学工場は、あつかう品物が気体や流体が多く、かつ、いろいろな
化学変化をする過程で状態変化があり、そのため常に状態を計測してその結果で、
弁の開閉や圧力調整などを施さざるをえないものなのです。

ここに、計測結果に対するフィードバックを働かせる、という意味があるのです。

今をさかのぼる1年以上前、福島原発事故が起きてしまい、多くの方々が被爆
したり避難したりする中で、自らの命を張って、事故終息に奔走していた人
もいました。その中で、いろいろな事実や事象が見えてきているはずです。

そこに、再発防止のフィードバックをかける意味があるのです。

かの化学工場は原因を究明しないで再度立ち上げることはないでしょう。間違い
なく原因を突き詰めて2度と事故を起こさないように努力をすると思います。

原発はどうでしょうか? 先ず、立ち上げてから対策を考えるのでしょうか?


人の知恵には限界があります。原因がこれだ!・・・と考えて対策を打っても、
それでも気付かない原因や遠因があるものです。原発も人の心まではストレス
テストはやりません。福島でも従業員がすべて避難してしまう、ということが
なかったとも言えません。慌てて間違えるか、意識してか、押してはいけない
ボタンを押すかも知れません。


かのP.ドラッカー氏が次の言葉を「経営者の条件」という著書の中に書いて
います。(実践するドラッカー「行動編」佐藤等編著ダイヤモンド社より引用)

『決定の基礎となった仮定を現実に照らして継続的に検証していくために、
決定そのものの中にフィードバックを講じておかなければならない。
決定を行うのは人である。人は間違いを犯す。最善を尽くしたとしても必ずしも
最高の決定を行えるわけではない。最善の決定といえども間違っている可能性は
ある。そのうえ、大きな成果をあげた決定もやがては陳腐化する。』


フィードバックという話は何も国や企業というような大きな話をしたくて取り
上げたつもりはありません。事実、このテーマを取り上げようと思ったのも、
事故反省じゃなくて自己反省のつもりです。

個々人でも、自己反省しながら改善を図る必要があるところですが、当然、
チーム運営においても然り。計画の実績をみながら次善の策を打つ、という
のがセオリーなのですが、これも“注意しなさい”とか“良きに計らえ”
では、フィードバックの意味がかなり薄れます。

計画段階ならいざ知らず、具体的な結果が見えているだけに、具体的な今後の
策を打つ必要があります。大概のものが、時間の制限を受けるだけに、残りの
(目標の)限られた時間内で出来るように算段が必要となります。計画の
終盤が近づくほどフィードバックをする時間や修正策がなくなってくるの
ですが、それだけにこのフィードバック作業がより大切になってきます。

その時必要な事は「やらないことを決めてやることを絞り込み集中させる」
という作業です。
今は、期初めだから、とのんびり構えないで、常にこのフィードバックを
心掛けて“チームミーティング”に臨みましょう。


 
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<編集後記>
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話を引きずりますが、電力会社は民営といえども国営のようなもの。それだけ
実は国家公務員と同様に優秀な人材がそろっているはずです。にもかかわらず、
原発事故以後の1年超、何かフィードバックしたことがあるのでしょうか?
それともまだ事実を計測中ということなのでしょうか? JAL復活は他山の石
にはならないのでしょうか? やはり「値上げする権利がある」という言葉が、
競争のない企業体質を象徴しているのでしょうか?!・・・嗚呼あやかりたい・・・。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 10:15
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手 本
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2012-1-10   No.442
   仏滅          手 本
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「色は匂(にほ)へど散りぬるを、わが世誰(たれ)ぞ常ならむ、有為(うゐ)の奥山
けふ越えて、浅き夢見じ酔(ゑ)ひもせず」
ご存知ひらがな47文字を使って作られた“伊呂波歌”。平安中期から鎌倉時代
にかけて流行した歌謡。鎌倉以降に「ん」が追加された、とのこと。
・・・(デジタル大辞泉参照)

手習いの手本とされたものですが、今号はこの手本について考えてみましょう。

もう一つ、次のような言葉があります。『上手は下手の手本。下手は上手の
手本』・・・これもご存知、世阿弥の言葉。能楽の聖典「風姿花伝」に出てくる
ものですが、下手が上手の手本とは? と普通思うところですが、早く言えば
「慢心をするな」と上手を戒めるものなのです。


あなたも我が身を振り返ってみてください。赤ん坊の時から親の真似をして
学び、先生や友達から良いところをどんどん真似したり、学びを得たりしてきた
はずです。

仕事においては先輩を観て、事業においては先達を観て、明治維新前後では
日本は欧米を観て、真似し、自分のものとして習得していく中で工夫を凝らして
きた、ということは紛れもない事実です。

中国の日本製品や商標の真似事は、(真似される当事者からすると憤慨モノ
ですが)その真似のヒネリには苦笑をせざるを得ないものもあります。日本
ですら、昔は外国から製品を買ってきてバラバラに分解し、真似をして作り、
失敗を重ねながら創意工夫をしてきた事実もありますので一概に非難は出来
ないところでもあります。


さて、モノゴトのいい所取りや他者と比較してより良い工夫をするのがベンチ
マーキングという手法ですが、単にモノゴトだけでなく、根本的に仕組みから
改善・改革を目指すためにはビジネスモデルからの学び、というものがあり
ます。

ビジネスモデルを日本語にすれば、商売の模型、ひな型、模範、手本といった
ところですが、どんな商売にも、お客様に製品やサービスの提供を企業の活動
を通して行い利益をあげる“仕組み”というものがあります。それがビジネス
モデルというものです。

このビジネスモデルは、ベンチマーキングと多少異なり、何かを手本にすると
いう点では同じですが、発想を根本から変えたり考えたりすることが出来る、
という点ではあらためて学ぶ価値があると思います。


同じものを真似した上でそこからどう飛び立つか、も大切ですが、とんでもない
工夫・発明・発見・仕組みづくりをするためには他者のショウバイの『仕組み』
を手本としてどう学び、どう工夫し飛び立つか、ということも考えてみたい
ものです。




 
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<編集後記>
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ブレーンストーミング・・・これは、時々とんでもない発想をさせながら、まったく
新しいモノやコトを発見させられるものです。今年も、Eテレで1月1日と2日
の二日間、スタンフォード大のティナ・シーリグ先生が阪大の学生相手にやって
ましたね。手本を飛び越えるための小道具としてとても有効なものだと思います。
一般的にも企業で活用はされていると思うのですが、どうしても、いつもの顔
合わせ、となりやすいものです。可能な限り、発想がゼンゼン異なる人との組み
合わせをして「何でオレが呼ばれるんや」というくらいの人を集めた方が面白い
ものを生み出せるというものです。商品企画部門なら、うちうちでやるのでは
なく、幅広く今年はメンバーを見直してみては如何でしょうか?! ではでは。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 09:30
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あぐらをかいたがん組織
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-5-10   No.393
  大安         あぐらをかいたがん組織
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一般的に「のんきにかまえて、何の努力もしないことのたとえ」で「あぐらを
かく」と言います。意味合いとしては、単にその姿勢のことを意味するよりは
「ふんぞり返る 偉そうにする 安住する 惰眠をむさぼる 慢心する 驕る・
高慢な態度・怠慢になる・君臨する」等が妥当と思われる同義語となるわけです。

中小企業、特にベンチャー企業で急速に業績が膨らみ、黙ってお金が転がり
こむようになって引き起こす病気としてよく知られている(?)ものです。

古より“勝って兜の緒を締めろ”と言い伝えられるほど、順調に物事が進んで
まいりますと、どうしても心の緩み、というものが出来てしまうものです。

焼き肉チェーン店の取り返しのつかない食中毒事故は、けっしてあぐらを
かいていた、とまでは言いませんが、事故のあとから言えばどこか手抜かりを
してきたことは間違いないことです。今朝のNHKニュースで“契約書を肉の
卸売業者と交わしていなかった。昔からの長いおつきあいがあったから”と
いうのは、まさに今回の事故の象徴として取り上げても私は良いと思うのです。


ビジネスが順調に行き出すとどうしてもそのままどっぷりとひたってしまい
周りが見えなくなってくるもので、財務状況が良くなると社長や経営陣の
懐が甘くなってきます。財務管理は経営陣特に社長が握ることが多く、結局、
会社の命取りの原因を社長自らが招くことも多くなるものです。

仕事の仕組みも、今までで良かったのだから、このままで良い、と思うように
なった時点でリスクが隣に忍び寄ってきます。


また、会社における地位や立場に安住し、すなわち、あぐらをかいてしまい
ますと、仕事の本来のミッション(所謂、初心)を忘れ、今の仕事が誰の為に、
何の為にやっているのかを忘れてしまうものです。

自分の地位や立場がそれ単独で成り立つというのは、少なくとも2人以上の
会社ではあり得ないことです。すなわち、必ず、地位と役割がセットになって
チームとしての組織で運営されるものです。

『わが家の居間ならそれもよいけれど、やたらにあちこちであぐらをかかれたら
周囲の人が迷惑する。じゃまになる。』(PHP 道をひらく(PHP研究所刊)より)


天下りを否定はしませんし、会社の歯車になれとも申しません。くれぐれも
人の邪魔にならないようにお互いに地位と役割について考え直してみましょう。

会社というものは、すなわち法人という架空の人格者です。その法人の組織に
おいてあぐらをかくということは、がん組織を形成するようなものです。リーダー
の立場によってはなかなかこのがん組織と戦う、などということは出来ないもの
ですが、会社組織を生かす為には、痛みをこらえながらもこの組織と闘う気概を
持つ必要もあります。

もし、リーダー自身ががん組織であれば、周りの正常な組織ががん組織に見える
でしょうから、自分ではどうしようもありません。もし、自分ががんだと気づけば
まだ救われます。その場合は、即刻、第三者に治療を頼むことにしましょう。


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<編集後記>
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契約を取り交わす・・・お互い顔見知りで馴染の取引先なら小さな会社にいますと
どうしても人情が働き“契約書”等という硬い約束をしなくても・・・と思うもの
です。これは心情的には理解出来ますし、私自身も取れるリスクの範囲でそう
してきました。
“取れるリスクの範囲”というのは、最悪、契約が不履行になった時、あるいは
期待品質にそぐわなかった場合でも、自分で責任が取れる範囲、ということです。
法人対法人は組織そのものや担当者が変わることはよくあります。一方、個人
対個人の場合は人そのものが代わるものではないのですが、想いが変わることも
あります。約束事はリスクもまたセットにして考えるようにしましょう。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 09:40
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シンプル・イズ・ベスト
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-12-22   No.344
   先負 冬至     シンプル・イズ・ベスト
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タイトルで書いた表現は正しいのか? ベストというのは、ザ・ベストが正解
ではないのか? 結論は、どちらでもOKなのですが、気にすると気になるもの
ですね。さて、それはさておき、今号は、この“シンプル”ということがどう
仕事等と結びつくのかを考えてみましょう。

生産部門の担当者の頭の中には、その意識のどこかにこの“シンプル”という
言葉があるはずです。ご存じのように、生産の合理化や改善において基本原理
として存在します「3S」は、いわゆる“整理・整頓・清掃”の3Sとは異なり

「単純化=Simplification」
「標準化=Standardization」
「専門化=Specialization」

という3つの事柄の頭文字をとったものです。


単純化は後で書くとして、標準化をするということは、ある種の単純化とも
言えますが、製品や仕事などの種類を減らすことに留めず、その種類とか
方法というものを統一化し、標準的にするということです。

結果として、より作業が容易になったり、品質が安定したり、効率的な作業と
なり、その結果、状況によっては原価低減にも大いに寄与することになります。


専門化というのは、例えば生産する機種・商品の品種などを限定したり、仕事
においても、作業を一つの塊として担当を分け、専業化してしまうことを意味
します。

当然、このことで、企業でいえば“専業企業”としてのブランド化が図れたり、
余計な設備や人の配置が削除され、結果として、生産の効率向上やムダなコスト
の削減等も図ることができるわけです。


そして、単純化というのは、上記の2つのSを統合するような位置づけにもなる
のですが、製品とか仕事の種類を減らして生産や仕事の簡略化を図ることです。

簡素化・単純化は、ムダを省くことにもつながりますが、ミスをおかす機会も
減り、作業者も分かりやすく納得しやすく品質の向上も図ることができるのです。
もちろん、良いことばかりではなく、単純化による“仕事の無味乾燥化”という
ことも併せ考えなければなりませんが、全体としては、生産性の向上が図れる
ものです。


この“単純化”は、リーダーが戦略・戦術をメンバーに浸透させる方法としては
常に心がけるべきだことなのです。一般的な話になりますが「良い戦略は極めて
単純明快である」と言われます。逆説的にいえば、悪い戦略は、あーでもない、
こーでもない、だから、ゆえに、と時間をかけて説明が必要になってきます。
そして、結果として、聞く方は理解できてなく“?”のマークがその場を漂う
ことになってしまいます。


一時、書店の書棚を占領した「サルでもわかる」シリーズは、如何にシンプルに
分かりやすく記述しているかのアピールだったことを思い出して下さい(実際の
中身は複雑だった?)。そして、よく言われること「その企画書は子供でも
分かりますか?」・・・これも、如何に単純かつ明快に言いたいことが伝えられる
か、ということですね。

このシンプルということは、営業の場でも同じ。客先に単純明快に説明する、
あるいは出来るかどうかを問われますし、いろいろな場でこのシンプルという
言葉を思い出し考えてみてください。シンプル・ライフ、これも忘れずに!


ところで、今号は、シンプルにその内容を皆さまにお伝えできましたっけ?
(^_^;)


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<編集後記>
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昨日は、日本の外資系企業に勤める中国の青年と会食をしました。年は親子
程離れているのですが、もう数えて8年ほどのお付き合い。昨日はおごって
頂いたので持ちあげるわけではないですが、気持の良い青年。来日時は日本語も
少したどたどしかったのですが、今や、立派な社会人。勤め先の会社のことを
“ウチの会社”と表現するのは日本的で面白い。彼の成長は自分の息子の成長
をみるようで嬉しく思いました。
1年前にも書いたのですが、私は冬至が一年で一番好きな日です。なんとならば、
今日以降、お昼の時間が長くなるからです。少しでも、長く明るい日が続き
景気がよくなることを望みます!では。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 14:09
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経営とは計測なり
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-12-9   No.335
   友引        経営とは計測なり
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今朝のニュースをにぎわせたものの一つ、それは、2006年〜2008年の予算や
補助金を12省庁で不正経理していた、と総務省が発表したこと。
地方自治体の不正経理の総額は約111億円に上った、と。(神奈川県がトップの
約33億円、2位は千葉県21億円・・・)

広島市議会では、総額8.5億円を超える市の不正経理問題を委員会審議。市の
内部調査が、対象の02-09年度のうち3年分のみのサンプリング調査。議会側から
は「実際にどれほどの不正経理があったかは分からない。それを調査せず、
全体が把握できたといえるのか」と批判。しかし市は「追加調査はしない」と
明言。

やってくれますね、見せてくれますね、行政の民間からみたら非常識きわまりない
仕業。民間なら、税務署や警察が動くからビクビクものですし、そもそも株主が
黙っていないところですが、行政は、民衆が騒がないことを良いことに責任すら
取らない、これが特権といわれれば空しいものです・・・。

この行政のやることを反面教師として、と思いたいところですが、「金があるから、
予算消化しないといけないから」「責任は取ることは考えていない」「あまりの
借金の多さに公益団体をつぶすわけにもいかない」と、あまりにも常識から外れて
いるものですから“教師”にすらならないように思われます。

前段が長くなりましたが、強いてこの行政の体たらくぶりを経営上の良いお手本
とするならば、何があるだろうか、と考えました。


その一つが、経営の状態を(可能な限り)オープンにすることかと。

従業員に対して働いた結果がどうなのか? ということを知ってもらうことです。
「給料さえ払ってくれれば、いいんだよ」という従業員もいることでしょうが、
それも承知でやることです。これは言い訳をする為のものではなく、前向きに数字
をとらえる為の“基本行動”であるからです。

但し、貸借対照表とか損益計算書を壁に貼る、ということでは上述の行政の仕草
と同じです。その数字では、自分のことだ、あるいは、自分が働いたから出来た
数字だとは感じないからです。

もっと現場の中に入っていって、現場でわかる数字なり表やグラフ等に変換する
必要があります。すなわち、何が言いたいかといいますと、数字などを自分たちで
確認して納得できる必要がある、ということです。

タイトルで付けました“計測”とは、測ることを計画するということなのです。
日日あるいは時々刻々などの単位をもって、計測をし、記録するということなの
です。

「何だ、そんなことならマニュアル通りちゃんとやってるよ」と、言われるなら、
先ず、一歩目はOKです。

次が大切なのですが、その数字や量などを、無理にでも“お金”に変えてみて
ください。例えば、品質不良件数を例にしますと。この件数だけでは単なる
数字にすぎません。ですが、過去の年間件数と品質に関わる予算なり実績を元に
1件当たり○○円と強引に数値化します。加えて、重要度・難易度等の係数を
考え掛け合わせる、など工夫が出来るはずです。

要は「お金に変換した指標を作る」と見た目で分かりやすく、給料に見合った
仕事をしているか等の実感が出る、そのような“工夫”をする、ということです。

ある会社のグループウェアは、主に事務所系での使用となりますが、売上が
営業だけの数字ではなく、ある法則で分解され、総務・経理・購買・物流など
の部門に振り分けられるのです。その結果、営業の売上への支援効果がバック
オフィスのメンバーとしての頑張る数字として目標値が出来るというのです。
(展開すれば当然、設計や製造、品質管理部門などにも応用できることです)

金額化をし、それを毎日見えるようにしておくことが大切なことなのです。
その数字を毎日見ていると変化するのが分かります。その変化は最初は何気
なく見るでしょうが、毎日毎日黙々と続けていきますと、どうなると思いますか?

何となくお分かりだと思います・・・そう、皆が考えるようになるのです。
何で右肩下がりなの? 何でバラバラと変化が激しいの? 何で急激に変化
したの?・・・?

そこまでいけば“測るを計る”ことの8割くらい成功したといえましょう。
マネジメントサイクルPDCAのCの半ばに差し掛かってきているからです。
ここまでくれば、ほぼ大丈夫でしょう。後は、お任せします。では。


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<編集後記>
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今日のお題のヒントは、昨日放送のNHK「ためしてガッテン」から頂きました。
「はかるだけ!?血糖値降下術!」というものでした。(以下、引用)
糖尿病の3大治療法は食事・運動・薬だと言われていたのですが、最近、全く
新たな「第4の治療法」に注目が集まっています。
その治療法とは、なんと「血糖値をはかるだけ」。血糖値をはかって記録すると、
自分の血糖値の状態が一目りょう然になるため、食事や運動の量をコントロール
しやすくなります。また、血糖値が下がったときの喜びが生活改善へのモチベー
ションを高めるため、治療に前向きになり血糖値を改善できた人がたくさんいる
のです!測定する機器は一台およそ1万円。一部の薬局やインターネットでも
購入可能です。病院で配布される場合、条件を満たしている人には保険も適用
されるようになりました。この治療法は初期の糖尿病患者や予備軍の方に効果的
です。(以上引用:NHKホームページ)
http://cgi4.nhk.or.jp/gatten/archive/program.cgi?p_id=P20101208
・・・以上が種明かしですが、番組のその場面でゲストの假屋崎省吾氏が発言
していました。「それって“心理作戦”ですよね」
全くその通りですね。無理強いしない経営として経営への応用を考えましょう。

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事業仕分けと合理化経営
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-30  No.328
   仏滅        事業仕分けと合理化経営
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今においては古い世代だけが持つ感覚かも知れないのですが、過去の経済や経営
分野における歴史を振り返るに“合理化”という言葉はある種独特の意味合いを
持つ言葉です。
それは、戦後の経済繁栄そして技術の向上を図る中での経営の合理化、という
陽の部分と、合理化=首切り 経営陣vs.労働組合の対立 といったような陰の
イメージや構図をも併せ持つからなのです。

合理化とは、無駄を省いて能率化すること。余剰人員・設備を削減すること。
新しい技術・設備の導入、労働組織・管理体系の計画的再編成によって労働生産性
の向上を図ること。(出典:Wikipedia)


今号は、限られた紙面の中で、この合理化の簡単な歴史を含め、経営上の合理化
について考えてみることにします。

(“Yahoo!!百科事典 殿村晋一氏執筆の「合理化」”に詳しい歴史観が論述されて
いますので、興味ある方は後でご一読ください)ここでは、私なりの同文の要約と
編集で、合理化というものをまとめ振り返ってみます。

戦後の日本における合理化というものは、企業整理と労働者の解雇に始まります。
一方、設備の合理化は、たまたま勃発した朝鮮戦争による特需を契機に、各産業で
始まり、1955年に日本生産性本部が設立され「生産性向上運動」の展開の中で、
新鋭設備導入、技術革新運動が各産業で繰り広げられたのです。

1960年代の高度成長期には、欧米先進企業からの技術導入―設備投資―技術革新
がなされ、結果としてその利潤を労使双方に分配する、という方式が定着していく
良き時代でした。

しかし、1973年末のオイル・ショックで、各企業は、徹底した合理化・減量経営に
転じざるを得ず、人員削減、借入金返済、不採算部門のカットなどを敢行。結果、
1979年の第二次オイル・ショックに耐え、省エネ化と製品の高度化、高い国際競争力、
特に品質管理のよさは、日本的経営の特徴として世界の注目を集めたものでした。
 

時代は技術革新とともに流れ、「重厚長大」型から「軽薄短小」型産業構造へと
大きく転換していく中で、企業は、事業の選択と集中をテーマに、不採算部門の
切り捨て、新規部門への進出など積極的なリストラ(事業構造の再構築)を推進
していったのです。

そして、1991年のバブル崩壊後の不況と円高のなかで、企業はリストラを更に加速化
させ、事業の縮小・再編を始め、人件費・有利子負債の削減など、収益立て直しの
ための合理化策がなされていったのです。その後、低迷を続ける企業は、国内から
海外へと生産拠点の軸足を移していく中で、合理化投資そのものも低迷を続けて
いるように見えます。就職戦線の異常事態もこうした背景があるからだと言える
のです。


合理化に“改善”というものは、付き物です。経営の合理化を考えるときに、先ず
“経営を改善しよう”となり「現状分析→問題点の抽出→分析→改善策策定→実行」
という流れを作ろうとします。これを否定するわけではないのですが、これでは、
ざっくり言えば、部分的な合理化は出来ても“合理的なビジネスの仕組み”とか
“仕事(業務)の理想型”には近づきません。

合理化を飛び越したような改善というのは“経営改革あるいは業務改革”という
改革という言葉がふさわしいのです。実は、この“改革の見本”が現代の政権の
中で行われているのです。

そうです“事業仕分け”というものです。これは、部分的に見れば、廃止だとか
見直しだとか結果を表記している部分しかマスコミも追いかけていませんが、

“その仕事本当に必要なのですか?”

という問いかけから本当の意味での合理化が始まる、と考えるべきなのです。
“事業仕分けの失敗の見本”も併せて見せていただけてます。それは、仕分け後の
仕組みが出来ていないことと、リーダーシップの欠如です。あえて、説明の必要は
ないでしょう。

ぜひ、国の“事業仕分け”を見本にして長所欠点を見定めた上であなたの事業に
そして経営の合理化に活かしていただきたい、と思うのです。



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<編集後記>
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小さい頃、しもやけお手手がもうかゆい♪ということがよくありましたが、
ここ数年、寒くなりだすと、足の指先がしもやけになって痛がゆくてたまりま
せん。寒い地方ではもっと温度が低いから大変でしょうが、ホントに寒いと
徹底的に暖房するのでしょうが、中途半端な暖房だから出来る症状なのかな?
実はこのメルマガも足をモミモミしながら書いてます。スイマセン。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 10:02
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性善説と性悪説
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-15  No.318
   先勝 七五三       性善説と性悪説
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人間には良い人と悪い人がいます、等と言いきることは本来出来ないものです。
良い・悪いの基準線が人によって違う、ともいえるからです。

今日のテーマは、人は持って生れたところに善があるのか悪があるのか、という
ことです。


ある時、孔子の弟子が「仁とは何か」と問うたところから始めます。この問いに
孔子は「人を愛す」と答えたそうです。
“仁”は人が二人と書くことから、人の基本的感情としての態度のことだと言う
こじ付け話もうなづけます。

この孔子の仁の思想を受け継いだのが孟子。孟子は、人はだれでも他人の不幸を
見過ごしにできない慈愛の心があるのだといい、人は生まれつき善なる性質を
持っているのだという“性善説”を唱えたのです。

それに対して、告子という人が、人には善も悪もない、性は生まれながらでは
なく、その後の環境によって善悪が決まるのだと批判。これに対し、孟子は、善
というものは、環境の変化がありても生まれながらの変わらないものがあって
それが善なのだ、と反論。

一方、年を経ること約50年。荀子も孟子を批判。人の本性は悪であると唱えます。
人の欲望というものが本来的なものだから、自然にまかせれば悪にいたるんだ、
というわけです。善は偽りのものという“性悪説”を唱えるのです。


さて、皆さん、この性善説と性悪説、それと、善悪環境影響説(勝手に名付け
ました)、どう思いますか?


これを、仕事の中で考えてみましょう、と言わなくても既に意識しようが
しまいが、何らかのお考えがあなたの中にあるはずです。

例えば“規則とかマニュアル”を作る場合、性善説をとる人は、基本的に人は
善なるものだから、本来は規則やマニュアルは不要である、だから事細かに
記述せずとも良いのだ、とし、

性悪説を唱える人は、人はそもそも悪いことをするものだ、という前提です
から、多分こんな悪いことを考えるのだろう、と想定して規則やマニュアルを
作るハズです。

人は不正をするものか、しないものかを前提にするわけですから、立つ位置が
まったく異なります。
この二つの考え方は、事業環境・会社規模や組織事情などで大きく変わるもの
かも知れませんが、会社を引っ張っていくリーダーの立場においては、基本的
態度として備えておくべきことなのです。

私は、ずれた考えを持っています。基本的に性悪説をとりたくはないのですが、
どちらかというと性悪説寄りで、善悪環境影響説を支持します。上述の告子が
言うように、自然に任せれば善なる人もつい悪になる可能性があると思って
います。

だから、最初から悪意がなくてもついやってしまうような仕掛けにしないような
この場合規則とかマニュアルが必要であると考えるのです。この点が私が今号で
言いたいところで、良い意味での“仕掛け”が組織運営の中では必要なのだと
考えるのです。人が間違ったことをしない、間違ったことをさせない為の仕掛け、
だと考えれば良いのです。


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<編集後記>
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すみません。今日は文章が重たくなってしまいました。以下、上述するには、
適切な例ではないかと思い、欄外に書きます。
電車の改札の話ですが、今の電子化された改札でない時“キセル”とか言って
乗車料金のごまかしや不正事件がいろいろありました。
この不正というのは、普段善良なる人でも駅員がいないと・・つい、と考えて
しまいそうになる、すなわち、不正ができる環境になった時に、どういう態度
を人がするのか、ということを考えるに、信じたい・騙されても仕方ないという
のが性善説。。。でも、電子改札という仕掛けは、性悪説の上で作ったものと
言えるでしょうか? 間違ったことをさせないという良い仕掛けなのではない
でしょうか?!業務においてお金の不正に限らず、業務上の間違いをさせない
起こさせない仕掛けづくりは“必要善”なのだと考えるのです。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 08:56
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責 任
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-12  No.320
   仏滅          責 任
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昨今の政治的な局面において、すごく耳にさわる「責任を取れ」という言葉。

一般的に、ある行為に対する結果責任のことを言うのですが、責任の取り方は、
まさにケースバイケース。種類も基本的には、法的責任・道義的あるいは道徳的
責任、自己責任、そして政治的責任、等など。

責任は、英語では responsibilityで、いずれも他人に応答する責めを負うことを
原義としていて、respondという言葉にも通じるものです。(wikipediaより)
また、責任と権限はついてまわるものです。権限を行使して結果の責任を取る、
ということです。


ある一つの局面から“責任”というものをみてみます。2003年に「個人情報保護法」
がOECD(経済協力開発機構)8原則に従って制定され公布されたのはご存じの通り
です。そして、プライバシーマークの適合基準である、JIS Q 15001:2006もOECD
8原則に対応しています。
このOECD8原則というのは、このガイドラインの付属文書「OECDプライバシー
ガイドライン」にある8つの原則のことを言います。
1、収集制限の原則 2、データ内容の原則 3、目的明確化の原則
4、利用制限の原則 5、安全保護の原則  6、公開の原則
7、個人参加の原則 そして、最後に 8、責任の原則  というものが設けられて
います。

この場合、責任の原則を守るために何をするかといえば、責任者を明確にする
ということです。個人情報保護に関しては“個人情報保護管理者”を置くという
ことです。

この責任者がいないとなれば、自動的に会社代表者が責任者とみなされます。

責任者はどういう行動を取るかと言えば、会社内・部署内の手続きとかルールを
決めることになるでしょう。で、ないと、何に基づいていいのか現場も混乱
することになるからです。

そして、このルールに基づいて粛々と実行されることになるわけです。ところが
一般的には、こうしたルールは完全完璧ではありません。その為に、事件・事故
が起こることになるのです。

事件・事故の大きさはいろいろあるにしても、結果責任を責任者がとることには
変わりありません。その責任の取り方、というものがまた一般的には微妙なもの
で事件・事故の大きさでいろいろ情状酌量されることにはなります。この為に
反って事件・事故を出来るだけうやむやにあるいは表沙汰にしないように隠して
しまうわけです。

私は、個人的には(勿論、状況判断が必要ですが)事件・事故すべてをオープン
にして良い、とは思いません。

何故か? そこには、いろいろな背景が潜んでいるからです。

いろいろな背景の一つに、人の善意・悪意というものがあります。いろんな
ルールを決めていても、守れなかった理由が必ずあります。その背景・理由が
明確にならない内に、単純に責任者の責任だけを問う、ということが果たして
良いのかという問題です。

早計な判断で、国家として、会社として、組織として優秀な人材を失う結果に
ならないようにしなければいけないのですが、現実には、瞬時に判断しな
ければならない場合が多く、結果、責任者の詰め腹のような形を取ることが
多いのではないでしょうか。

ルールや仕組みの中に人の感情を組み込むことが難しいため、最後は、人を
信じるしかないのですが、少なくとも言えることは、仕組みの中で間違いを
起こさない工夫は常にレビューしながら考えていくことが必要だということ
になります。


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<編集後記>
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“責任”といいうテーマは、一つの論文にしても良いくらい奥が深くこのような
短文の枠の中で書くには難しく思いましたが、一つのきっかけとして、皆さんも
研究していただければと思います。(これを責任逃れと言わないでくださいね)

政治的責任というのは一般的な企業などと違い、法律に基づく司法判断における
責任を免れてもなお社会に対して負うべき責任があるということです。かの
M・ウェーバー氏は、政治家にとって必要とされる資質として、情熱、洞察力、
そして“責任感”をあげているのです。この資質は、リーダーに必要とされる
ものと同じものなのですね。ではまた。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 22:46
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あなたのリーダーシップは?
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-5  No.315
   先勝       あなたのリーダーシップは?
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「知的財産権あるいは知的所有権」というのが何か、というのは、ご存じのこと
と思います。無形物であります表現とか技術などの保有権利を保証するために
与えられる財産権のことですね。すなわち、特許権+実用新案権+著作権など
がそれにあたります。

では「権」という文字を外した「知的財産」という言葉は、何を表わすもの
でしょう?

辞書では「精神活動の成果として、特許・著作・商標・意匠などの財産的価値
のあるもの。知財。無体財産」と表現されています。少し具体的にすると分かり
ますが知的財産権より解釈を広くしているのです。下記に表わした“権”という
字の付かないもの、が知的財産権以外のもので追加されているのです;

知的資産=知的財産権(特許・意匠・商標)+著作権(書籍・音楽・映画など)
     +回路配置利用権(半導体集積回路)+商号権(会社の名前)
     +育成者権(植物の種苗の品種改良)
     +経営理念+技術(技能)+ノウハウ+ブランド+組織力+人材
     +営業秘密+顧客とか営業等のネットワーク

さらに、無形物で資産となるものには、上記の他に借地権とか電話加入権等も
入ってきます。


一般的に会社の資本金とか従業員数、各種有形資産および特許などの無形資産、
その他財務諸表であらわされる経営状況等で“この会社はこんな会社か”などと
評価されるものです。

ところが、実際の会社の状況は、上記に示しましたように無形あるいは言葉
での表現がしにくいものなど多数入り混じっているのです。

しかもそうした無形物が織物を織りなすように組み合わされ会社の風土として
存在しているわけです。さらに言えば、その風土そのものも会社の資産だと
言えるものなのです。


無形物といえども、表現がまったく不可能というものではなく、こうした資産を
分析して纏めますと“我が社のビジネスモデル”というものが浮かび上がって
くるものです。

(中小機構は“中小企業魅力発信レポート”と称し、こうした無形資産にも
目を向け、会社の魅力を醸し出そうと、推し進めているところです)


そこで表題の「リーダーシップ」・・・あなたが持つリーダーシップはこれを
知的資産として計上出来るものでしょうか?あなた自身のリーダーシップは
評価されるものなのでしょうか?

実際のところ、これはきつい質問かも知れません。ですが、上記の“魅力発信
レポート”に資産として計上できるような、リーダーシップを発揮するように
努力する価値はあります。具体的には、普段の活動の中にあり、チームメンバー
とのコミュニケーション、目標管理、モチベーションアップのための各種施策
など、、、要は、普段の事業活動の中にその資産が活かされているかどうか、
ということなのです。

一度そういう観点から自分を棚卸ししてみるのも決して無駄なことではないと
思います。


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<編集後記>
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最近、朝の時間に余裕がなくなってきましたので、このメルマガの発送時間が
大幅にずれたりしてご迷惑おかけしています。
朝晩が冷えるようになって夏場のようにはガバッと起きない(起きられない)
のも一因。それにしても、温度が下がっています。お互い様ですが、風邪など
引きませぬように!!では。

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