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PPM戦略考-057号 1.中小企業のIT化(6) 2.一服して英気を養う
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-31 No.57
   友引 大晦日     中小企業のIT化(6)
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引き続き、中小企業白書2008年版を参考にしながら、IT化について考える
シリーズの最終回とします。今日は、IT活用にあたっての中小企業が抱える
課題というのがメインテーマになります。


実は、統計的に不思議なのですが、大企業・中小企業問わず、1位2位を占め
るのが「IT人材の不足」「IT設備投資の初期コストの負担が重い」の2点
なんです。しかも、その他の項目もほぼ同じ傾向にあるのです。

中小企業同士の比較においても、IT資本が充実していようがいまいが、共通
的に「IT人材不足」を第1位に挙げ、2位以下は若干順位を変えながらも、
「初期投資コストの負担」「IT活用能力の不足」を挙げています。


IT人材不足については、もう少し見てみますと、従業員数が少ないほど、
外注活用をする傾向にあるせいか“人材不足”と考える企業が少ない傾向に
あります。そして、規模が大きくなるほど、“人材不足”を感じる企業が多く
なっているのも一つの傾向のようです。

では、この人材不足の対策は?というと、統計上、実際には「特段行っていな
い」ようで、大企業は中途採用で外部から採用、中小企業は、社員の配置転換
でまかなっているように思えます。

では、人材教育に対してはどういう対応をされているか、とみますと、意外と
大企業・中小企業ともに“特段行っていない”という答えが圧倒的。強いて言
えば、中小企業は、社外でのIT研修受講をさせ、大企業は、社内でのIT
研修を実施する傾向にあるという形です。

 

次に、IT投資コストの件ですが、基本的なコスト負担は、情報システム等の
初期導入の費用に加えて、セキュリティ対策等の追加的な費用負担もあります。

この情報セキュリティ上のトラブルは、全企業の3割以上で発生していて、
発生したトラブルとしては「ウィルスやワームの感染」が多く挙げられている
ようです。やはりインターネット環境の中でどうしても避けられない部分です。

さらに、運用・保守委託料や教育・訓練等費用といったサービス関連の費用も
小さくない負担となっています。


このように、ITの活用は、その導入時だけではなく継続的なコスト負担を
必要とすることが多く、これらの負担は中小企業にとってIT活用の上での
大きな課題となっているのが実態のようです。


こうした状況を踏まえると、SaaS・ASP(下記注釈)は、ソフトウェアを
専用線やインターネットを通じて提供し、情報システム構築の初期投資コストを
小さくし、IT活用のコスト面での課題の軽減にも役立つ可能性があるのでは
ないかと思うわけです。


これといった結論のない記述になりましたが、こうした課題を持ちながらも
時代の流れとしてのIT化、を頭ごなしに無視することは、決して永く事業を
運営しようとする社長がとるべき態度ではないと思います。ぜひ、積極的に
新しい道具の活用方法をご勉強をなさってください。


<注釈>
SaaS=Software as a Service
ASP =Application Service Provider
(いずれもソフトウェアを賃貸するイメージでの提供・利用の一方法です)

SaaS等については、次回以降に取り上げてみます。


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<一服して英気を養う>
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経営の神様 松下幸之助氏が昭和49年11月に発したお言葉にこの言葉が
あります。(参照:PHP総合研究所編 松下幸之助著 不況に克つ12の知恵)

その当時は、第1次オイルショックが起こった後の超不況時代でした。

その言葉を引用します;

「今までみんなが買いすぎたんですね。だから控えているわけで、やがて
もとに戻る。心配はいらない。売る方も買う方もここで一服する必要がある。
・・・やむを得ず一服するか、神の試練か政治のせいかあるいは世界情勢が
一服のチャンスを与えたと考えるか−−−私はチャンスだと見たい。神が与え
てくれたものと考え、有り難く頂戴して、大いに英気を養うのがよい。・・・
「困った、困った」とは言わない方が良い。つらいことは、誰でも一緒であり
グチれば世の中が暗くなる。
不景気になったらなったで、新しい仕事はあるものだ。無理をしないで、素直
に考えてやることだ。」


今の時代に重ねてみましょう。間もなく迎える新しい年に想いを馳せ、この
言葉をかみしめてみましょう。当然、私も!!


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<まとめ>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

■中小企業のIT化を阻害する要因は、ITを理解し活用しようとする人材が
 不足していること、というのが統計的な主要傾向となっている。しかし、
 小さな会社ほど、社長とか取締役の権限が強い傾向にあることを考えると
 社長とか取締役自身が阻害要因の主な原因になっているとも考えられる。

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<編集後記>
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ご心配をお掛けしました。母は無事に開腹手術までいかず退院して普段の生活
に戻れました。S字結腸がねじれ、便とガスがたまったのですが、普段から
健康には気を付けていて、少しでもおかしい、と感じたらすぐ病院に行く癖が
結果早期発見で良かったようです。

この病気に託(かこつ)けるわけではないですが、仕事においても少しの変化
の中から“おや?”と感じ“なぜ?”と考える癖が出来れは経営上の問題も小
さい内に(結構簡単に)解決できるものなのかと考える次第です。

とうとう、今日は大晦日。十数時間後には新しい年の開始です。過去を振り
返るのも大切ですが、新しい年に新しい夢と新しい目標を掲げ、新しい一歩
を皆さんと一緒に前に進めたいと思います。

皆さんにとって良いお年になりますよう! お祈りいたします。

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author:リーダー發育講師, category:I  T, 09:16
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PPM戦略考-056号 1.中小企業のIT化(5) 2.3現主義
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-26 No.56
   先負       中小企業のIT化(5)
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引き続き、中小企業白書2008年版を参考にしながら、IT化について考えてみ
ましょう。今日は、IT活用による“効果”がメインテーマです。

IT投資に限らず、設備・人材等資本を投下するにあたり、その効果を当然
期待するわけですが、この効果に関わる実態調査から中小企業全般としてどう
なっているか垣間見てみましょう。

大よそ、期待に対しての効果は、その傾向として数%〜10%前後下がるものの
期待する項目にほぼ成果も追随しているようです。(ほぼ期待通りに近いと
いうことですね)

内容で際立ったものを挙げますと、
・社内の情報活用効率が改善した
・作業効率の向上や連携の向上が図れた
・既存の顧客に対し満足度向上が図れた
・営業、販売等の管理コストの削減ができた

またIT活用により得られている効果については、全般として、7割程度の
企業が総合的に効果あり、としています。個々の項目に対しては大よそ下記の
通りです;

・業務プロセスの合理化、生産性の向上、コストの削減などは効果が高い
・製品、サービスの高付加価値化、売上の拡大、新規顧客の獲得などは効果は
 比較的低い

但し、だからといって全ての企業がこの通り、というわけではありませんので
その点は気を付けてください。企業によっては、極端に新規顧客が増えたケース
もあります。また、統計的にも、3〜4割程度の中小企業が効果を感じている、
と回答されています。特に、従業員が20名以下の企業では、新しい市場を獲得
しているケースが多いようです。

また、投資効果ありとしている企業の傾向として、売上高、利益率ともに向上
している、という特徴もあります。

一方、逆に“効果が得られなかった”とする企業も当然の如くあります。その
理由は、大きく下記3点が挙げられ、この理由は大企業でも全く同じ傾向です;

・業務プロセスをそのままにしてシステム化だけを行った
・業務が分かるIT人材が不足していた
・社員のIT活用能力、ITリテラシーが低くシステムを使いこなせなかった

この結果に加え、効果ありとした企業と効果が得られなかった企業の間で特筆
すべき項目があります。それは、「情報システムに合わせた業務プロセスの
見直し」であって、

“業務の整理、業務プロセスの見直し”が如何に大切かということを如実に
表しているようです。続けて効果のあった項目が“業務のマニュアル化”と
いうことも併せて考えてみてください。

IT化の前にやるべきこと・・・業務の見直しの大切さをあらためてお考え
になっては如何でしょうか。


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<3現主義>
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「現場、現物、現実」の3つの“現”をとらえ、「3現主義」といいます。
何故“主義”というかは定かではないのですが、その理屈より大切なのは、
その考え方にあります。

モノゴトがうまくいかない理由は必ず原因があるはず。その原因をつかむ為の
戒めの言葉でもあります。この、3つの現に加え、“トヨタ5現主義”などと
称される追加2つの“現”即ち、「原理、原則」というものがあります。


“踊る大捜査線”シリーズで出てくる台詞を覚えていますね?!

「事件は会議室で起きているんじゃない、現場で起きているんだ」

・・・この状況は、警視庁が直轄する特別捜査本部の指揮下に置かれて、湾岸
署の刑事や警官が現場にいながら自分たちの判断で動くことができないという
状態に、業を煮やした青島刑事が発した言葉です。つまり、現場の第一線の
決定的場面において語られた言葉だったです。
(かんき出版:「踊る大捜査線に学ぶ組織論入門」金井壽宏・田柳恵美子共著
より抜粋)


このことは、現実の企業においてもよく起こる場面で、本部対支店・支部、
国内対海外、事務所対現場、などで、現場がヤキモキする状況で起こる想い
だと思います。

確かに会議室でいくら長時間議論しても、現場の状況によって全然意味を
なさないことや、スピードが解決のカギになるケース、あるいは、現場の状況
を曲げて伝えられる事、等により結論が明後日の方向になる可能性もあり
ます。

・現場、現実、現物の事象を正しく把握すること
・原理、原則と照らし合わせてあるべき姿と現状とのギャップを把握すること

この2点で纏められますが、大切なことは、常にこれを意識した「報告・
連絡・相談」がなされていることだと思います。


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<まとめ>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

■中小企業のIT化において、その投資効果を最大限発揮させるためには、
 IT化の前に業務の見直しを行うことが大切である。

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<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

すみません。今まで、毎日連続して何とか発行してきた当メルマガですが、
昨夕、実家の徳島の母が腸閉そくで緊急入院との連絡が入り、今日徳島に向け
て移動します。

実家のIT環境はご推察の通りでして、当面配信のお約束が果たせない可能性
が高く、大変申し訳ありませんが、しばらく休刊させてください。復帰後、
再開致しますので、宜しくご理解下さいますようお願い致します。

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author:リーダー發育講師, category:I  T, 07:54
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PPM戦略考-055号 1.中小企業のIT化(4) 2.3ム
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-25 No.55
   友引 クリスマス   中小企業のIT化(4)
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引き続き、中小企業白書2008年版を参考にしながら、IT化について考えてみ
ましょう。

先ずは、電子商取引(EC=e-commerce)についてですが、これも統計的に際
立って大企業と中小企業間で差があるものの一つです。特に注目したいのは、
製造業に関してですが
大企業の62.5%が“B to B”(企業間取引)での購入をされているのに対し、
中小企業は20.5%、また、大企業の64.6%が“B to B”(企業間取引)での販売
をされているのに対し、中小企業は33.1%。

非製造業では、かなり差が少なくなっていますが、大よそ倍半分という数字です;
購入 大企業=36.0% 中小企業=17.4%
販売 大企業=23.6% 中小企業=14.2%

この統計の数字だけで判断するには問題もありましょうが、大きな傾向として
大企業が購買活動をする時は、結構ネットを使っている様子が見えるわけです。
ですから、中小企業は、それにどう対処しますか?・・・ということなのです。

私も調達部門で13年ほどの経験があります。(時代が10年ほど前までの話なの
で、参考にはならないかも知れませんが)10年以上前から「新規調達先の発掘」
という命題の中で、その当時からホームページを使って新しい企業を探しては
問い合わせをしたりしていた、これも事実です。

ましてや、もうインターネットが当たり前の世界ですから、言うまでもない
ことです。


ホームページの開設率は
大企業=85.3% に対し 中小企業=64.4% で大きな差と言うのではないの
ですが、問題はその中身です。

開設はしていますが、会社案内だけとか、何が言いたいのか、何がウリなのか
良く分からないものも散見されます。

折角、中小企業にも、安い・簡単・平等の3拍子揃った道具を使えるようになった
のですから、もっともっと戦略的に使いこなしたいものです。


ホームページで成功した事例がたくさん出てきています。ということは、まだ
マスコミで騒がれるほどしか成功事例がないのかも知れません。仮にそう考え
たとすれば「これはチャンス」と捉えるべきではないでしょうか?!


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<3ム>
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ご存知 3ム=ムリ+ムダ+ムラ。
ビジネスにおいて、業務の改善をする上で考慮すべきキーワードとして使われ
ています。

近年においては 3ム=無気力+無感動+無関心。というのもありますが、
それは横に置いといて、

「ムリ」を通せば道理が引っ込む、の通り、無理という理屈のない世界がまか
り通れば、理(ことわり)の道筋がなくなります。例えば、ワンマン社長の
大号令で、従業員がいろいろ考えていたことが全部ひっくり返る・・・このよ
うなことが再三続くと従業員は、「どうせ」という気持ちが重なり、言われた
通りすればいい、となってきます。

生産、工事など現場においては、このムリを通すと、機械などの事故、更には
人身事故という結果を引き起こす可能性もあり、「ムリ」の発見は「危険の
発見」とも言えます。


「ムダ」については、ビジネスであろうがなかろうが、よくあることですね。
100%ムダ取りをすると殺伐としたものになって、人の感情が無視されか
ねません。余裕というのも大切だとは思います。

政治・行政における今般の無駄遣い裁判?の「仕分け」が好例ですが、従来
やってきたことだから・・・という事だけでカイゼン・改良しないところに
ムダが必ず発生していると知るべきだと思います。

ムダというのは、注意しない限り、ムダと感じないという問題があるので、堀り
起こす努力が必要となります。これも、仕掛け・仕組みを工夫してムダ取りを
その仕掛けの中から行えるようにしましょう。


一番難しくほったらかしにされるのが「ムラ」。これはうまくいったり、いかな
かったり安定しない事象のため、気づきにくい、改善されにくいものです。

これについても、仕掛けが必要で、普段からチェックする仕掛け・体制が必要
です。モニタリングの結果を分析してどう改善するかを検討することが対策
に繋がります。

逆に言えば、普段からのチェックがない場合は、半永久的に課題の掘り出し
と改善はない! と言い切ってもいいくらい見逃されるものです。

一つの例がトラックなどに配備している“デジタルタコメータ”。これは、
運転中の速度・加速度・ブレーキング等をモニタリングしています。このデータ
を分析すると、走行中のムラ運転が見えます。運転手は、これで注意されたり
自分で気を付けたりして「ムラ」運転を減らすことができるのです。もし、
これがなければ、、、お分かりの通り、変わらないでしょう。

生産・工事現場なども同じことです。普段のモニタリングが大切です。


簡単なキーワードですが、奥の深いものです。


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<まとめ>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

■ホームページは、中小企業にとっては、負担の軽い広告道具。使いこなさな
 い手はない。ただ、作りました、ではなく、そこには自社の戦略的な意思を
 表す大切な場と心得、一生懸命作り込むことが大切である。

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<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

昨日、書きながら昨日がクリスマスって思いこんでいました...(^_^;)

2009年もあと1週間というのも現実。諦めと反省と来年への希望と期待。掃除に
飾り付け、住所録の整理と年賀状。
頭の中でtodoリストが舞い散っているようです。では。

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author:リーダー發育講師, category:I  T, 05:35
comments(0), trackbacks(0), -
PPM戦略考-054号 1.中小企業のIT化(3) 2.根回し
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-24 No.54
   友引 クリスマス   中小企業のIT化(3)
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引き続き、中小企業白書2008年版を参考にしながら、IT化について考えてみ
ましょう。

IT資産で代表的なのがパソコン。この装備状況は、
・製造業20人以下 従業員1人1台あるのは 20.2%
・同21人〜300人  〃          20.1%
・非製造業20人以下 〃         50.4%
・同21人〜300人   〃         51.4%
要は、300人規模以下では、従業員数では大きく変わらない、という結果です。
非製造業が装備率が高いのは、当然ですね。

IT資本の蓄積が必要ない理由として、
・事業規模が小さく、高度な情報処理は必要ない  83% (複数回答方式)
・投資費用対効果が期待できない         27%
・従業員がITを使いこなせない         26%
がトップ3。ま、ま、ナットク、ですか?!

次に、ITの活用やITへの投資の位置づけと、IT活用の効果・・・に
おいての統計で、(期待した効果が得られている+ある程度得られている)
認識度合いの%
・経営の最重要課題という認識企業  89.7%
・重要な課題の一つとしている企業  77.5%
・あまり重要でないが課題の一つ   59.2%
・経営課題ではない         63.2%

IT活用に対して経営課題だと重要な位置づけをしている企業ほど、実際
にIT活用の効果を得られる傾向にあるように思えませんか?

更に追い打ちをかける統計があります。それぞれの過去5年間の企業実績です;
           【売上高】 (上昇) (横ばい) (低下傾向)
・経営の最重要課題という認識企業  45.9%   29.5%   24.6%
・重要な課題の一つとしている企業  38.1%   35.0%   27.0%
・あまり重要でないが課題の一つ   29.7%   34.3%   36.0%
・経営課題ではない         18.8%   38.7%   42.5%

      【売上高経常利益率】 (上昇) (横ばい) (低下傾向)
・経営の最重要課題という認識企業  28.9%   37.0%   34.0%
・重要な課題の一つとしている企業  23.9%   40.9%   35.2%
・あまり重要でないが課題の一つ   17.6%   38.3%   44.1%
・経営課題ではない         12.0%   39.0%   48.9%

以上は、統計ですから、ウチは別、と読んでもいいし、単なる数字のマジック
である、と言うのも自由です。ですが、傾向があるというのも事実です。


今日は、数字ばかり並べて恐縮(特に携帯でみられている方)申し訳ありません。

が、以上のとおり、
「中小企業は大企業と比べるとITの活用を経営課題として重視している割合が
低い」が、
「ITの活用を経営課題として重視している企業ほど増収増益となっている」
ことを踏まえて考えてみますと、

「経営上の課題としてITの活用を考えていくこと」が望まれるところではない
でしょうか?!


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<根回し>
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根回し(ねまわし)とは、樹木を移植する前に行う一連の作業のことを本来は
いいます。木を移植する際に、周囲をあらかじめ掘って根切りをして、細かい
根を生やした上で、移動させると新しいところで根がつきやすい、から行って
いるものです。

それを転じて“物事を行う際に事前に関係者からの了承を得ておくこと”
という意味合いになったのは、“語源由来辞典”によりますと、昭和40年ごろ
から交渉ごとなどで使われだしたことからのようです。

根切りの部位によっては、木を痛め枯れさせる可能性もあるのは、交渉事で、
段取りをミスるようなもので、いずれの根回しも慎重に行う必要があります。

根回しをし過ぎると、会議そのものの意味がなくなったり、そのことが反って
波紋を起こし、事態紛糾ということもあり得ます。


段取りを良くすることは、大切な事柄の一つなので、うまく利用すべきなのです
が、下記の4つの大切なことを頭の隅に入れておいてください;

・根回しをする相手(キーマン)を正しくつかむことが大切
・相手が人ですから、普段から心の動き、態度、性格などを知ることが大切
・人間関係も正しくつかむことが大切
・きちんと説明または説得し、納得をしてもらったことを確認することが大切


根回し上手は両刃の剣であることもお忘れなく!


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<まとめ>
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■ITの活用を経営課題として重視している企業ほど増収増益となっていること
 を踏まえ、「経営上の課題としてITの活用を考えていくこと」が望まれる。
 古い道具を大切にすることをすべて否定はしないが、新しい道具を使う勇気
 もプロとしては必要ではないか?!

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<編集後記>
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世間ではクリスマス。私は、クルシミマス、なんてダジャレは面白くもないで
すが、もともと、この“クリスマスの日”って現代の24日日没から25日の
日没までの24時間がその日だったんですね。(昨日たまたま聞いたラジオの
番組の中で知ったので受け売りなのですが)

昔の暦では、日が沈むと次の日になるということがその背景にあるわけで、
昔なら、今日の日没をもって「クリスマスの日」は終了なのでした。現代は
イブ、イブイブとか言いながらケーキ屋の営業戦略にみんなハマっていますが
...(^_^;)

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author:リーダー發育講師, category:I  T, 08:18
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PPM戦略考-053号 1.中小企業のIT化(2) 2.ソウレンホウ
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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-23 No.53
   赤口 天皇誕生日   中小企業のIT化(2)
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中小企業のIT化の続編になりますが、今回、中小企業白書2008年版をもとに
中小企業のIT化について考えてみたいと思います。2008年版というと2007年
の各種データをもとに編纂されていますから、少し古そうですが、なかなかど
うして、残念ながらそんなには中小企業全体としては、前進をしていないの
です。

しばらくIT化をテーマとして取り上げて行きたいと思います。

先ずは、インターネット普及率ですが、統計的には300人以上の企業で 99.1%
5人以上の事業所および一般家庭が86-87% というところです。

白書では、ここで電子商取引で一般の方々のネットショップのことを書いてい
ますが、私の個人的な見聞の範囲では、大きな企業(中小企業のうちの大きな
会社を含め)ほどインターネットで情報を集め、購買選択の幅を広げている
ように思えます。

すなわち、小さな会社にとっては、大きなチャンスが目の前に広がってきて
いる、といえるわけです。逆に言えば、IT化が遅れて商売のチャンスを逃し
てしまうリスクもあるということです。

ちなみに「ITの普及が企業にとってどのような経営環境の変化を感じている
か?」という事に対し、大企業のトップ回答は“業務スピードの要求が増大
している”といい、同業他社との競争激化、個別顧客ニーズへの対応、などと
続いています。

大きな傾向は、大中小変わらないのですが、中小企業で「特段の変化はない」
という感じ方をしているのが気になります。個別企業を見た場合、その通り
かも知れませんが、もし、感じていない、ということならそれは問題ですね。


「ITの普及に伴う取引関係の変化」については、既存顧客との関係と取引先
数は、70〜80%があまり変わらない、という中で、取引先数の変化については
約24%が増加および大幅増加したと答えられ、新規顧客は、県内+近隣市町村
が16%、近隣都道府県まで含めても39%に対し、国内全域+海外まで含めますと
61%が新規というのは、まさに疑いなくインターネットの普及によるもの、
とはまだ言いきれないのでしょうか?


大きなうねりがあることを先ずは感じていただき、その上で、我が社はどう
するか、どうできるか、を考える時期にあると思います。


IT活用の効果などは次稿以降に記述しますが、IT投資、情報システムの
導入で効果が期待通り得られた主な理由は次のようになっています;

(1)経営層がIT化に積極的で、陣頭指揮をとった
(2)システムを段階的に導入した

この意味合いをよくお考えください。私が、お会いしたIT経営で伸びている
社長の会社は、100% 間違いなくこの通り実行され、成功しておられます。


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<ソウレンホウ>
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以前、取り上げたホウレンソウ(報告・連絡・相談)ですが、なるほど、と思
う考え方を吉山勇樹氏著(東洋経済新聞社刊)「スピード段取り術」に取り上
げていましたのでご紹介します。

ホウレンソウとは、報告⇒連絡⇒相談 の順を言ってるんじゃないですよ、
相談⇒連絡⇒報告 の順に行うが正しいのですよ、ということです。


報告⇒連絡⇒相談 の順番だと、トラブルが起こってから、報告して、何とも
ならず相談する、

逆なら、トラブル回避の相談をして、途中経過を連絡し、結果を報告する
という流れになって相手に安心感と信頼感を与えることができる、ということ
です。


ケースバイケースで、現実には対応がいろいろあるとは思いますが、この
「ソウレンホウ」という流れの考え方を基本姿勢にしていると、確かに仕事を
前向きに捉えられそうです。あなたはどう思われますか?


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<まとめ>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

■IT活用は、事業に向かう社長の姿勢そのもの。やみくもに行うのも問題
 だが、IT活用で成功するには、常にその姿勢をくずさない強い想いが必要
 である。

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<編集後記>
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冬至が過ぎ、今朝は、朝が少し早く明けた、、、そんな嬉しい気分であります。

今日は、天皇誕生日で祝日なのですが、打合せが2件あって、一日バタバタする
ことになっています。年末でありながら、大掃除も出来てない、賀状もできて
いないので、今年は“段取りコンサルタント”の看板を下ろさざるを得ません。
来年は!!・・・・・というのは後にして、出かける時間がきましたので失礼。

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author:リーダー發育講師, category:I  T, 08:01
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PPM戦略考-052号 1.中小企業のIT化 2.説明と言い訳
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-22 No.52
   大安 冬至      中小企業のIT化(1)
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そもそもITというのは、information technologyの略で情報技術だからIT
化という使い方はおかしいのですか、今や情報化と同義になっています。
それはともかく、現代においては、いかな中小企業といえども、IT化という
ことを無視して経営することはあり得ない、と言い切れるような世の中です。


とはいっても、一般的に言えば、IT化の阻害要因がどうしてもあります;
(1)IT化に対する経営者自身の認識不足(これが一番かも?!)
(2)業務の標準化(業務手順、判断基準、基礎データ未整備など)の遅れ
(3)IT成熟度(情報活用能力、インフラ、人材、企業文化など)の低さ
(4)ITシステムを提供する側(ベンダー)が小さな会社に目を向けていない
(5)費用対効果が望めない(よく見えない)

おおよそ、以上のような項目が挙げられると思います。一方で、ITに関わる
社会環境を考えますと、IT化の波は、中小企業の周りに押し寄せてきている
というのも事実です;

(1)社会全体として、ITは一般的になって意識・風潮が変わってきている
(2)業務のグローバル化が進んできており、業務の標準化の必要性が増大
   している
(3)ITを全て社内でまかなう必要もなく、アウトソーシングで足りない
   業務を補完できる環境ができてきている
(4)インターネット技術の進展とともに、一部の企業の動向に左右されに
   くい環境になってきている
(5)ソフトウェア・ハードウェア共に価格が大幅に低価格化してきている


ざっくり言えば、
ITに関わる企業環境は様変わりしていても、社長の意識が変わらない限り、
経営革新はあり得ない、ということです。


IT経営に関わる過去の表彰企業をみても、どの成功企業も間違いなく、社長
の意識が飛び出ています。(これはゼッタイと言い切っていいです)

そしてもう一つ。そうした企業は、最初から、大投資をしていません。地道に
かつ王道を歩んできています。業務の標準化に努め、ITが使えないかと常に
試行錯誤し、工夫し、社員に意思を伝え、企業としてIT利活用が当たり前の
風潮(文化)にしています。


「お金がない、人がいない」という2大言い訳は「やる気がない」と言えない
社長の言葉です。

でも、今まで、そのように言ってきた社長にも、ラッキーなお話があるんです。
それは、ITという技術はまだまだ発展途上にあって、これからでも真剣に
取り組むなら間に合うのです。

良い例かどうか分かりませんが、中国の一般の人たちが、白黒テレビを知らなく
いきなりカラーテレビが目の前に表れて、それを楽しむように、
IT化が遅れた企業も、現在では、新しい使いやすいコストのかからないモノ
が目の前に表れてきているのですからこれを使わない手はない、ということです。

先に導入した企業も今は先に行っていますが、新しいITで、(もしか
すると簡単に)先行企業を追い越すことだって可能なんです。なぜかと言うと
先行投資した企業は古い技術のままで運営していることが考えられるからです。

特にインターネットは、まさに「天から降りる蜘蛛の糸」だと私には見えます。


やる気になってください!! まだ大丈夫です。


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<説明と言い訳>
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「先に言えば説明。後で言うのはすべて言い訳」


この言葉は、私の知人から教わった言葉です。なるほど、ナットクの一言でした。
私ははっきり覚えていませんが、多分、その時何か言い訳を一生懸命してたんで
しょうね。

何故だか、この言葉だけが、脳内に焼き付いてしまっています。


この言葉、説明はまったく要らないですね。ただ一つ、言い訳で言うのではない
ですが、「言い訳」の仕方はあるかな、と思います。

言い訳をしないとなると、単に「すみません」とか「反省してます」とかの
言葉しか出せなくなってしまいます。ですが、本当の反省なり申し訳なさを
感じたり思ったりしているのなら、その原因分析と再発防止などの“説明”が
必要だとも思います。(勿論、ケースバイケースですよ)

特に、業務上の事であれば、この原因分析がない言い訳は、どうみてもその場
しのぎの言い訳でしかないと思いますが、如何でしょうか?!


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<まとめ>
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■IT化は中小企業も避けて通れない時代の波。しかしこの波は、捉え方に
 よって中小企業経営に大いに役立つもの。業務の標準化、業務の仕組みの改革
 など地道に足元を固めながら、ITという飛び道具を大いに活用すべし。

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<編集後記>
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今日は“冬至”。私にとっては、一年で一番好きな日です。何故なら、今日から
一日一日昼間の時間が多くなっていくからです。

朝起きたら、真っ暗、というのはどうも性に合わないんです。朝起きたら、日が
登り始め“よっしゃー”という気持ちになるのが一番! 典型的な朝型です。

数十年前の結婚したての頃、夜型のカミサンに言われました。「あんたと別れる
としたら、朝の早起きのせいだろう」って。でも、サラリーマンだった事もあっ
て、その夜型のカミサンも何十年と朝早くから飯を作ってくれました。これには
感謝してます。

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author:リーダー發育講師, category:I  T, 08:58
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PPM戦略考-051号 1.ワンツーワンマーケティング 2.事業継続
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-21 No.51
   仏滅       ワン・トゥ・ワン・マーケティング
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IT技術の進化によって、お客様の様々な情報が入手できるようになり、かつ、
その情報を電子的に蓄積もできるようになってきています。

この状態は今後ますます進化していくことになるのでしょうから、現時点に
おいてのお話、と、あえて断っておいた方が良さそうです。

お客様の情報が管理できるようになって、大きく変わっていったのが、マーケ
ティングおよび営業の世界だと思います。

従来とまったく変わらない企業もあれば、この技術を使い大きく変身している
企業もありますが、いずれにしても、大きな時代の潮流の中での変化は感じ
取って頂きたいと思います。

お客様への対応で大きく変わっていっているのが、“多”から“個”への変化
でしょう。大量生産・大量消費から個別生産・個別消費というような変化です。

個々のお客様の情報を管理できるようになると、そのお客様が生涯わが社に
どれくらいの利益を与えてくれるのか(少々せちがらいのですが)を基準に
して、お客様事に対応を変え、利益貢献度の高いお客様には、特別なサービス
を施して益々ロイヤリティを高めていただく、という考え方もできます。

これを、ワン・トゥ・ワン・マーケティング(セールス)の基本的な考え方
として捉えてください。


IT活用の中における個別対応の概念はどのようなことか、を記述します。
IT用語もついでに覚えておいてください。

■訪問・対面による個別対応(SFA=Sales Force Automation)
  営業部門の効率化・お客様へのサービス向上、売上・利益増を図る為の
 営業活動支援システムで、モバイルの有効活用も図る。
■電話・FAXによる個別対応(CTI=Computer Telephony Integration)
 コールセンター等の電話系のシステムとコンピュータの情報系のシステムを
 組み合わせた技術。
 電話の着信で自動的にお客様情報を検索し、お客様の属性とか購買履歴を
 画面に表示し、お客様一人ひとりに合った対応・サービスが図れる。
■インターネットによる個別対応(EC=Electronic Commerce)
 ますます右肩上がりの隆盛を誇るご存知の電子商取引。これは、個人の
 ショッピングがすぐイメージされるでしょうが、企業vs企業、企業vs個人
 個人vs個人、とバリエーションがある。
 お客様の購買履歴をデータベースに蓄積・活用することで、お客様ごとの
 商品提案などをブラウザで表示する。

こうした道具は、数年以前にはなかったものです。次代を担う社長は、こうした
新しい道具について勉強し、活用することが必須課題だと思います。


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<事業継続>
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最近、日本政策金融公庫から発表された“中小企業の後継者に関するアンケート
調査の結果”を記述します;対象は、300人以下の中小企業 9200社;

引継ぎたいが後継者が未定の企業  28%
引継ぎをしないで廃業予定の企業  14%
まだ後継者の年齢でないという企業 17%

すなわち、約60%が後継者未定という結果です。

なお、社長の平均年齢が60歳以上という企業が 48%

この結果にコメントを付け加える必要もなかろうと思います。円滑な後継者を
見つけることができなければ、従業員のためにも、企業合併あるいは身売りして
でも従業員の職場を守る必要があるように思います。


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<まとめ>
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■消費者・企業というお客様をあたかも個別に対応しているかのよう振る舞い
 をすることを、ワン・トゥ・ワン・マーケティングという言葉で表現するが、
 大企業に負けない中小企業のIT化策の一つとして捉えたい。

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<編集後記>
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最近は大掃除も手抜き状態ですが、換気扇を外したり取り付けたりする役目は
毎年あり、昨日もお役目を果たしました。

仕事として、対象者が外部の人とは泣いても笑っても今週限り。天気は良いの
ですが、寒がりの私にはつらい毎日が続いてます。
とにかく、今年の最後のがんばりが来年に繋がるよう頑張りましょう。

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author:リーダー發育講師, category:販 路, 07:57
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PPM戦略考-050号 1.BPR  2.ベストプラクティス
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-20 No.20
   先負         BPR
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ビジネスモデルを実際に動かすためのプロセスを先号でコアプロセスと呼び、
そのプロセスには、例えば、企画、開発、販売、調達、生産、物流等がある、
と記述しました。

「BPR」とは、そのビジネスプロセスの抜本的なデザイン変更、仕掛けの変更
を行い“コスト”“品質”“サービス”“スピード”といったキーとなる項目
を改変することです。(BPR=Business Process Reengineeringの略)

あえて繰り返して言えば、改善ではなく改革という言葉が合うような業務変革
のことをいいます。戦術的なカイゼンではなく、戦略的な見直しをするという
ことです。

“改善”はあくまで現状を認め、そこからどう変えるかを考えること。“変革”
は、現状から変えるのではなく、こうしたい、ありたいという“あるべき姿”
を想定して、そこに行きつくのに、現状からどう変えればよいかと考えること
です。

立ち位置、見る位置が違います。

但し、これは、言うは易く行うは難し、であります。何故なら、すごろくで
言えば“ふりだしに戻る”ことですから。初心に帰って、私たちのビジネスは
一体何のために存在するのか?という問いかけをし直すことだからです。

お客様は、今の価格・品質・納期・サービスで満足なのか? 長く続ければ
続けるほど、お客様の嗜好とか期待とか環境が変わっているのに気がつきにく
くなるものです。


昨今、ITという情報をマネジメントする技術が進化し、中小企業でも導入
しやすいソフトウェアの価格になってきています。一時、流行ったIT用語
で“ERP”という3文字略語があり、ERPパッケージがもてはやされま
した。

これは、“企業の持つ資源を最大有効活用するソフト”として、大企業や
中堅企業がこぞって導入した経緯があります。お金と人が十分に使える企業
なら、このソフトを“ベスト・プラクティス”あるいは“グローバル・スタ
ンダード”を取り込むチャンスではあったのですが、、、結果は、多分、
そのソフト機能のどうでしょうか、50%も活かせたでしょうか?

私には、良い情報は入ってきていません。

日本的経営と国際標準的な経営の齟齬、業務の仕組み・考え方にズレがある
ところに、ムリに、そのベスト・プラクティス、グローバル・スタンダード
なるものを合わせよう!というのがそもそも間違えていたんだと思います。


中小企業は、これから益々“情報化”“IT化”は必要で必至の課題です。
IT投資は、単に儲かるとか儲からないとかではなく、ビジネスプロセス
を改変する道具になって、最終的にお客様の利益になるのかどうか、を考え
る良いチャンスだと捉えるべきです。


今や大手企業となっているクロネコの宅配便が良い例です。自分の荷物が、
今どの辺にあると分かるサービス。これはまさにITの技。ITを利用しなけ
れば、このサービスはあり得ません。お客様が切望したわけではないでしょ
うが、ITを使ったBPRの好例かと思います。


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<ベスト・プラクティス>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

ある結果を得るのに最も効率的な手法とかプロセスがある、とする考え方です。

先々号でコンピテンシーを取り上げて申し上げたことと少しかぶりますが、
このベストと思われるものを基準として、自社(自分)にとって最適なプロセス
基準は何か、という考え方です。

以前取り上げた「徹底した5S」で儲かる会社になった企業は、他社の素晴ら
しい5Sを模範として徹底的に自社に適用したベスト・プラクティスの事例です。


但し、ベスト・プラクティスを盲信することも危険です。

ベスト・プラクティスをベースとしますと、その辺りが最高基準となるからです。
要は、独自性がなくなるという欠点があります。上述した“変革”からは離れて
いってしまうのです。

また、ベスト・プラクティスは、現時点において自社の模範となるかどうかで
あって、将来においてずっと模範とはなり得ません。

自社が発展するに従い、あるいは、情報技術のように常に変化する時代におい
ては、ベストの真似ではなく、自社のあるべき姿を先に考え、ベストとの比較
をする、という逆引き思考で参りましょう!!


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<まとめ>
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■ビジネスプロセスの改変は、経営戦略の一つとしてとらえ、自社のあるべき
 姿からベスト・プラクティスを見るべし。情報技術の利用は、道具として
 今後見逃してはならないものと心得ておくべし。

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<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

スキーシーズンになって雪がふらなくて大変だね、と思っていたら、見事な
雪。スキー場のみならず、スキーを楽しみにしていた人もホッとしたことでしょ
う。
雪がほとんど降らない関東の当地は、青空の快晴。嬉しいのですが、温度が
低すぎて身体が動きません。とはいえ、間もなく、カミサンに年末の掃除を
手伝え、とう指示が飛んでくることでしょう。

ほとんどの企業が今週で越年体制に入ることになりますね。身体に気を付けて
頑張りましょう。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 09:02
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PPM戦略考-049号 1.ビジネスモデル 2.ソーシャルコンピューティング
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-19 No.49
   友引         ビジネスモデル
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ビジネスモデルについては、第5号で簡単に「3つの事柄を考えましょう」
として「顧客と価値とノウハウ」を挙げてお話しましたが、今回は、先号まで
の流れで“コア”というキーワードをもとに、ビジネスモデルを再考します。

先ず、ビジネスモデルに関わるキーワードを纏めてみましょう;

●コアスキル:個人個人が持っているスキルの中で、他と比較して自慢できる
       スキル。これは、個人の意識・努力の積み重ねで、徐々に伸ばす
       ことができる能力
●コア人材 :企業において、価値を産み出す事業推進に役立つコアスキル
       を持った人材
●コアコンピタンス:企業において核となる、他社が真似できないような独自
       の強み、あるいは事業分野
●コアプロセス:事業推進のためのキーとなるプロセス(企画、開発、販売、
       調達・生産、物流等)
●コアパートナー:価値を産み出す事業推進のために必要な自社にない技術・
       サービスを持つ特別の事業協力者
●ビジネスコア:製品・サービスを作り上げるビジネスプロセス全体の仕組み
       であって他社に負けない価値を産み出す仕組み
●マネジメントコア:ビジネスコアをスムーズに活動させる組織構造および
       管理システム
●コアバリュー:お客様にとって役に立つもので他を凌駕する形で提供できる
       価値


ビジネスモデルとは、お客様にとっての価値を創造する枠組み、仕組みの
ことです。当然、競合他社が世の中には必ず存在するわけですから、他と
比較して自慢できる会社としてのコアスキルのようなものが必要となります。


この会社のコアを操り実行していく人材が“コア人材”であり、ビジネス
モデル展開のキーマンとなる人なのです。

この人材は、ビジネスコアとマネジメントコアを動かし、会社の持つコア
コンピタンスを活かすように仕組まれたコアプロセスでコアバリューをお客様
に提供し、お客様の満足を勝ち取り、お客様よりその対価あるいは価値ある
情報をいただく、というビジネスモデルを動かしていくのです。


このコア人材こそ、小さな会社においては、まさに社長であるべきなのです。
仮に社長自身でなくても、このコア人材を見つけ、育て、活かしてあげるのが
社長のお勤めです。

ビジネスモデルは永久にという約束はありません。一歩先のビジネスモデルは
何か?と考えることこそ社長の本分であることもあえて付け加えておきます。


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<ソーシャルコンピューティング>
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いよいよ最終回。今回は、ソーシャルネットワーキングサービス(SNS)を
はじめとするネットサービスがオープン化し、従来の「ユーザーの囲い込み」
から「サービス間の緩やかな連合」へ競争原理が変わっていく、であろう、と
いうお話です。

SNSは登場してから約5年。日本ではmixiと携帯向けのモバゲータウンが多
くの会員を集め有名ですが、米国においては、MyspaceとFacebookが大競争を
しています。

従来SNSは会員紹介による会員という“囲い込み競争”をしていたのが、
2008年、従来米国の大学生向けのSNSだったFacebookが単なる日記の公開や
メッセージの交換だけでなく様々なアプリケーションを利用できるようにした
たことで爆発的にユーザー数が拡大。SNS界の状況が大きく変わるように
なったのです。

これが“サービスのオープン化”という形ができていくきっかけなのですが、
技術的な話は書く方も読む方もやっかいなので、感覚的に理解できるように
書きます。

(現状)サービス&アプリケーション:mixi、twitter、Youtube、digg、
    価格.com、Yahoo・・・などいろいろある。
    そして、サービスごとにID/パスワードが必要。
    そして、日記記事、投稿した動画・写真、ブックマーク、等は
    使い回しがきかない。
(将来)共通IDでサービス利用ができる。コンテンツの再利用ができる。
    ユーザーのデータの統合ができる。(このことをサービスのオープン
    化という)

技術的なお話は割愛しまして、5年後のイメージはどうなっているかといえば

(1)朝起きると自分の携帯電話の画面に、自分が参加する複数のソーシャル
ネットワーキングサイトでのメッセージや自分へのコメント、友達の行動
などが集約されて見ることができる。相手ごとにアクセス先を変える必要は
ない。
(2)自分が様々なオンラインショッピングをした履歴とか商品レビューなど
を1つにまとめておき、自分の嗜好・購買行動に基づき、友人・知人の関係の
中で流行っているものは何かのリコメンドも受けられる。
 

実は、この実現には大きな壁があります;

(サービス提供側)独自性がなくなり、自サイトの広告価値も下がる、、と
なると、ビジネスモデルが崩れサービスの維持が困難になる。
(ユーザー側)利用上は便利にはなるものの、プライバシー上の懸念が出る。
例えば「友達の○○さんがxxを購入しました」という通知がプライバシーの
侵害になるのでは、ということ。

広告事業側としては、様々なサイトを通じて個別のユーザーがどのような
購買行動をしているか知ることができ従来の無差別広告から「行動ターゲ
ティング広告」をうてるので、非常に効果がありその点で関心が高い。

こうしたいろいろの立場から全てOKの解が得られるかが、今後の大きな課題
なのです。広告を有効にうちたい会社の社長という立場と、生活する個人と
いう立場で個人情報をどこまでオープンにするかできるかを考えてみてください。


(参考:東洋経済新聞社刊:ITロードマップ2009年版)


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<まとめ>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――

■ビジネスモデルは、そのものには価値がない。価値を付けていくのは、人。
 人、組織、技術・サービスの仕組みを動かすキーとなる人材が企業発展の
 鍵を握るコア人材。このリーダーと言える人材が企業価値を作るのである。

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<編集後記>
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ITロードマップは今回にて終了します。書きながらIT用語をどう日本語に
切り換えるか悩み、時間がかかりました。
IT業界はどうして適当な日本語が生成できないのか苦しみます。ましてや
3文字略語が多くて、知る人ぞ知る、知らない人は去れという態度なのか,
又は、私はこんな専門用語を知ってるから偉いんだ、と言いたいのか・・・。

もう何年も前のことだが、ある展示会のある企業の案内文書を読んで、宇宙語
を読むような気持ちになったことがあります。すぐ、捨てたので再生ができま
せんが、正直読みながら腹が立ちました。

で、思いなおして、「私はこのような事はしない。中小企業の社長が理解出来
る言葉に翻訳して伝えるんだ。僕には出来る。なぜなら、僕自身が素人だから」
と考え、行動し、今に至っています。もちろん、これからも。

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PPM戦略考-048号 1.コア・コンピタンス 2.次世代検索技術


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 The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
  2009-12-18 No.48
   先勝         コア・コンピタンス
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コアコンピタンスとは、企業において核となる、競合他社が真似できないような
独自の強みのことで、「技術やノウハウ、資産、あるいは圧倒的な優位性を持つ
事業分野、さらにはブランドなど」のことをいいます。

ゲイリー・ハメルとC.K.プラハードがハーバード・ビジネスレビューVol.68
(1990年)へ共同で寄稿した「The Core Competence of the Corporation」
の中で「顧客に特定の利益をもたらす技術、スキル、ノウハウの集合である」
とし、
続いて彼らは、1994年に『Competing for the Future』を出版し、広く世界に
この言葉を知らしめたのです。この中でフェデラル・エクスプレスの事例、
自動車産業におけるホンダのエンジン技術、フォード買収前のボルボにおける
安全技術などが取り上げられています。

また、日本においては『コア・コンピタンス経営』(日本経済新聞出版社
1995年)によって更に広められていった概念だといえます。

業務というのは、研究開発・設計・購買・製造・物流・販売・保守サービスなど
に展開され、そのどこかあるいはすべてにおいて価値を付加していきます。そし
て、その付加価値ぁら利益をあげる事ができるわけです。

その利益を上げる強い部分を更に追及し、また利益を上げない弱い部分はアウト
ソーシングし、コスト削減や、業務強化を図るなどして、市場競争に勝つことを
するのが一般的な企業戦略であって、これを「コアコンピタンス戦略」とか
コアコンピタンス経営」と称し各企業がそれぞれ頑張っているところです。

一方、あまりにも経営や組織にとってコンピタンスが支配的になってしまうと
反って発展性が阻害され、硬直した組織になってしまう危惧もあることには
否めません。


そういう意味で、話をまとめてみますと、組織というものは常に学習し、成長
を図り、独自のコア技術・スキルを内内で磨くだけでなく、外部知識も取り入
れる柔軟性を持った能力を身につけることが重要だということです。

いったん築いた競争優位も、市場環境の変化とともに陳腐化する恐れもあるため
継続的な投資やコア・コンピタンスの再定義、新たな能力の育成などの努力も
欠かせないということです。


蛇足ながら、ベンチマーキングとコア・コンピタンス分析との比較をします。
アプローチの違いがはっきりしてきますね;

ベンチマーキング・・・・・「優れた他社を分析し、自社に足りないところを
              見習って 能力を高める」
コア・コンピタンス分析・・「他社にはない自社だけの強みを見つけ、それを
              さらに磨いて 能力を高める」


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<次世代検索技術>
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情報があふれる、いや益々増大している今日、インターネットの世界において
は、ヤフー・グーグルで代表される検索技術の向上によってかなり使い勝手が
便利になっています。

ところが、そのインターネットもハード技術が進むに従い、ご存知のように
テキストばかりではなく、画像、音声、動画のデータが急速に増大しています。

こうした背景もあって、先号でお話した“メタデータ”に頼らない検索技術が
必要となり現在登場してきつつあるところです。


意味の一致で検索するセマンティック検索(セマンティックとは、特定の表記
に捕らわれず、表現された意味に着目するという考え方)・・・これは2005年
に米国で設立、2008年にマイクロソフトが買収した企業であるPowerset社の
自然言語検索エンジンで
「イチロー選手の奥様は?(Who is Ichiro's wife)」に対して「his wife
Yumiko」といった文字列を含む結果を上位検索にしています。

Foxmarks社は2006年設立のベンチャー企業・・・ここは検索対象の情報に意味
を補完して検索力を上げるもの。これは、ブックマークする人がタグや説明を
記入するそのキーワードを検索時に利用するというものです。したがって、この
欠点はブックマークしないものが外れやすい、ということです。

GazoPa社は2008年に設立した画像検索エンジンのベンチャー企業・・・画像から
そこに映っている商品の形や色に関する情報を取り出してその情報に基づいて
検索するサービスを提供しています。

以上はホンの一例で、現在、日本はもちろん、世界各国で群雄割拠のごとく、
次世代検索技術を研鑽中というところです。

ロードマップとしては、2009年までは特に大きな変化はなく、2010年以降
セマンティック検索に加え、感性検索という画像、音声、動画等からの検索
技術が一般化してくるでしょう。
更に、5年後には、音声認識技術、自然言語処理技術の発展に支えられ、会話
形式での検索サービスまで進むことも予想されています。

5年後の実現のための現実の壁がここにもあります。それは、検索される為に
必要なデータ、キーワード等がちりばめられていること、かつ、それが日々動く
ものでなく安定したものであること、等、事はそう簡単ではなさそうです。

・・・ですが、有名な社長ならホームページのトップに社長の顔写真とか
動画メッセージを載せるだけで、OKという時代になるんでしょうかね?!

時代の流れをこうした検索技術の中にでもくみ取る必要があります。それに
よって、今までのマーケティング、営業のやり方を変えねばなりませんから。
それも早い者勝ちカモ?!


(参考:東洋経済新聞社刊:ITロードマップ2009年版)


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<まとめ>
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■コアコンピタンスとは、企業において核となる、競合他社が真似できないよ
 うな独自の強みのことで、「技術やノウハウ、資産、あるいは圧倒的な優位
 性を持つ事業分野、さらにはブランドなど」を指す。ただし、これは、永久
 持続されるものではなく、常に再定義および能力向上を図る必要がある。

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<編集後記>
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今朝は、縦揺れから始まる大きな(と思ったら意外と震度は小さかったが)
地震がありました。先ず、思ったのは暖房の火をどうしようかと。次に思った
のは寝入ってるカミサンのこと。タンスが倒れたら、、、とか思うだけでは
何とも仕方ないのですが、いつも地震の時には、その順番で思いますね。
火事が地震の次に心配。。。何?。。。カミサンが一番でないのかって?
・・・ムム

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author:リーダー發育講師, category:-, 08:59
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