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- 共生マーケティング
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2010.04.30 FridayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-29 No.177
先勝 共生マーケティング
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━共生マーケティングという言葉はご存知でしたでしょうか。利益よりも信頼を
優先するマーケティングのことであって、特に消費者の信頼を第一とするもの
です。
かつて産地、賞味期限など食品関係の偽装問題が取りざたされ、食品業界その
ものの信頼を失わせるような事件が続いてきただけに“信頼”というものに
十分企業として積極的に応えていけるような商品やサービスの開発・販売など
を企画する必要があるということなのです。
マーケティングと言えば、4P《(Product(製品), Price(価格), Place
(場所), Promotion(販売促進)》を即座に思い起こしますし、マーケティング
ミックスはこれら4つの組合せで市場の最適解を求めることを意味します。4Pは基本的には、商品・サービスを供給する側のプロダクトアウトの思想です。
これに対し、現在ではマーケットインの思想で「4C」という分類が提唱されて
います。すなわち、Customer solutionまたはCustomer Value(顧客ソリューションまたは顧客価値)
Customer cost(顧客コスト)
Convenience (利便性)
Communication(コミュニケーション)こうしたマーケティングの考え方に対し、さらに“信頼”という大きな意味合い
をマーケティングに付加しようという考え方があります。この考え方そのものは
上記の4C分類より早く1973年に早稲田大学商学研究科の修士論文に出稿された
人と地球が共に生きる共生マーケティングという思想です。Commodity (商 品)ラテン語の原義が「共に便利な、共に幸せになる」
Cost (コスト)同じく原義は「共に立ち上がって犠牲を払う」
Channel (流通経路)同じく原義がCanalであり、商品が流れるさま
Communication (コミュニケーション)原義は「意味を共有する」で、意思疎通の意すなわち、
○信頼できる商品・サービスを開発すること ○地球環境コストだけでなく、
子育て、介護コストなど社会的コストを共に負担すること ○納入業者、製造業者、
流通業者、消費者が共生できるビジネスモデルとすること ○環境に優しい商品
広告や社会に呼びかける公共広告などを行うこと共生マーケティングはこれら4Cを遂行することで、人に優しく地球に優しい、
生活者の信頼を得たものが社会に受け入れられる商品として、生き残っていく
ものである、という考え方のマーケティングなのです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――ゴールデンウィーク初日の昨日は、海外に5万人弱の人が出かけていったという
羨ましい方々もおられる一方、いろいろと悲しい事件も起きていました。
何が一番悲しいという評価は出来ませんが、テレビで放送されていました高校
卒業生の就職難が私は一番悲しく思います。卒業して社会に出て社会人として
頑張るぞ、というのが当たり前のように思っていたことがそうでないよ、という
現実。ある意味、社会的な事件が起こっているのです。高校卒業と同時に
ハローワークに通うというのはあまりにも悲しい。でも、自分が何もできない
のはもっとつらいものがあります。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 価値分析と価値工学
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2010.04.29 ThursdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-29 No.176
赤口 昭和の日 価値分析と価値工学
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━先号で、バリューチェーン(価値連鎖)について書きましたので、今号は連想
されます、価値分析(Value Analysis:VAと略す)と価値工学(Value Engineer
ing:VEと略す)についてまとめてみたいと思います。一般的に、お客様というのはいろいろな価値を求めて商品やサービスを購入
するわけですが、すべてのお客様が満足という商品・サービスはそもそも存在
しません。とはいえ、お客様にとってその商品の価値が最大限なものとなる
よう価値を向上させる努力と技が現場では求められることになります。価値連鎖では、事業活動を機能ごとに分類し、どの部分(機能)で付加価値が
生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、
事業戦略の有効性や改善の方向を探る、ということでした。一方VA/VEというのは、具体的な製品やサービスの方に焦点をあて如何に
その商品やサービスの価値を高めるか、という考え方になります。VA(価値分析)とは、製品やサービスなどの価値を高めるための考え方と
技法であり、価値を機能と原価との比でとらえ、下記の式で表現されます。価値(V)=機能(F)/原価(C)
従って、製品やサービスの価値を高める為には機能の向上と原価の低減を組合
せて行うのが最も効果的である、と言えるのです。一方、VE(価値工学)とは、価値を機能とそのためにかける原価との関係で
把握するもので、価値を高めるための、機能と原価の最適組み合わせの実現を
試みることです。お気づきでしょうか? VAとVEはそもそも特に分けて考える必要は本来
ありません。強いて言えば、設計段階におけるものをVE、調達・製品製作時
におけるものをVAと呼んでいる、と考えれば良いものです。(本稿では、
そのように定義します)
さて、この関係式 価値(V)=機能(F)/原価(C) において、価値を
上げる為に考えられる方法が4つあります。1.機能を変えず、原価を下げる
2.機能を上げて、原価は変えない
3.機能を原価の上がり以上に上げる
4.機能を上げて原価を下げる理屈はこの通りなのですが、実際の現場ではどうなっているでしょうか?と
いうのが下記のコメントです。■VAは通常、上記の1.に相当し、機能を変えず、原価を下げることを中心に
行われています。
VAでは生産設備や各種条件が整った段階であって、そのために効率的なVAは
行うことができないというのが実際のところです。
即ち、原価というものは、もともと商品・サービスが企画され設計される段階で、
大勢は決まってしまうものであり、生産段階に入ってしまいますと、あまり
大きな原価改善は期待できなくなるからなのです。VAは“落ち穂拾い”と
言われるのも、その効果は限定されたものであるからなのです。設計時や商品企画時のVEの方が、VAより効果が大きくVEに対する重点投資
が行われるというのがVAを行う立場からすると残念なことと言えます。■上記の2.にあります“原価を一定にして、機能を上げる”VEのやり方は
一般的に言って少ないと思います。機能は大幅に上昇するが原価も上がって
しまう、というケースが現実的には多いものです。■上記の3.についても、原価と機能の上がり方のバランスがお客様にとって
受け入れられるものか、かなりセンシティブなやり方になります。■上記4.の”機能が向上し原価も下がる”というVEは、ある意味理想的
な方法なのですが、新素材や新技術あるいは新サービス(革新的な仕組み)
などが伴なわなければ実施することが難しいVEです。一般には、設計段階に
おいて実施することが殆んどです。
総じて、VA/VEを束ねてその効果を最大限に発揮させるマネジメントが
経営者には求められることとなります。
このことを、バリュー・マネジメント:VM (Value management)と言い「機能、原価、価値を意思決定の判断基準にする一気通巻のマネジメント
・スタイル」であり、社員の意識向上、能力開発、その活動を通しての相乗
効果と経営革新の促進に役立たせる、ことが経営者に求められている、という
ことなのです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――そもそも、価値って何? と書いてまとめようと思ったのですが、簡単に数行
で書くものではなさそうだと気づきました。学問的に追及しますと価値哲学と
いう世界にはいりそうですし、また、文化とも言える広い考え方にも及ぶよう
に思われるからです。
以下は“価値”とは何か?を扱ったヤフー百科事典より編集したものです;
商品の持つ経済的価値だけでなく、サービスというソフトの持っている精神的
な価値などいろんな種類があり、すべてわれわれが生活していくうえでの
必要や欲望を満たし、われわれに満足を与えるもの。ある人にとって価値ある
ものでも、他の人にとってそうではない場合もある。
即ち、全ての人が満足のいく商品やサービスはあり得ないだけに、経営的には
「お客様は誰か?」ということを明確にすることからコトを始めなければなら
ない、という理屈になるわけです。では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 価値の連鎖
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2010.04.28 WednesdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-28 No.175
大安 価値の連鎖
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━先号はサプライチェーン、デマンドチェーンのお話でしたので連想的に今号は
バリューチェーン、すなわち、価値連鎖について書きます。もともとは、ハーバード・ビジネススクールのマイケル・E・ポーター氏が、
「Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance」
『競争優位の戦略』(1985年)という著書の中で提示したもので、企業の様々な
活動が最終的にどのような付加価値をつけて貢献しているかを鳥瞰できるように
考えたものなのです。基本的に、製品やサービスを顧客に提供するという企業活動を行うにあたり、
「開発・調達・製造・物流・販売・サービスなど」といったそれぞれの業務遂行
の過程の中で付加価値を付けていくものととらえるもので、この連鎖的活動に
よって顧客に最終的な“価値”として提供していくというものなのです。その
意味合いから「価値連鎖=バリューチェーン」と表現しているものです。ポーターのバリューチェーン・モデルは企業の活動を、いわゆる、サプライ・
チェーンの中で「購買物流」「製造」「出荷物流」「マーケティングと販売」
「サービス」という5つを主活動と称し、「全般管理(財務、法務、情報など
インフラ)」「人事管理」「技術開発」「調達活動」の4つを『支援活動』と
区分しています。そして、それぞれの価値活動はまたヒト・モノ・カネといった資源を使用する
ためのコストが発生するわけですから、バリューチェーン全体が生み出す価値と
いうものは、付加価値からこのコストを引いたものでそれをマージン(利潤)
と称しているのです。この価値とコストの関係と構造を明らかにすることで、競争優位の源泉を探ろう
というもので、どの活動が重要か、競争優位の源泉になっているかは、業界や
企業によって異なるものなのです。当然、分析評価だけでは何の意味合いもないわけですから、その評価結果に
基づいて○他社と比べてコストが高い、競争力がないのはどの価値活動なのか
○どの価値活動にどのような改善・改革をしていくか
○新しいビジネスモデルができないか
○他者(他の資源)と組んだら、アウトソーシングしたらどうなのかなどを検討して競争優位の源泉を明確化し、バリューチェーンを構築していく
ことが重要で、これこそ“価値連鎖に基づく戦略”として企業経営の中で活か
していくべきことなのです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――付加価値というのは言葉はきれいでそれこそ価値がある言葉ですが、現場的には
この付加価値の意味合いが理解されにくいものです。実際、目に見えるものでは
ない・・・というのは最終的には価値は“お金の金額”で明示されるものですが、
個々の事象・現場の活動においては見えにくいものなのです。
昔より、VA・VEという活動が企業内では続けられていますが、価値の見える
化をどうするか、、、なかなか片付かない課題ではあるのですが果敢に挑戦して
いきましょう。次回はVA・VEに焦点をあててみましょう。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- SCMとDCM
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2010.04.27 TuesdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-27 No.174
仏滅 SCMとDCM
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━サプライ・チェーン・マネジメントとデマンド・チェーン・マネジメントの
ことを略してそれぞれSCM、DCMと表記します。あらためて説明するまで
もないでしょうが、SCMは、商品の供給の場合「メーカーの原材料調達から
始まり、販売店の店頭までの物の流れをいかにうまく管理するか」ということ
であり、DCMは、逆に「店頭での消費者の購買情報を得て、そのニーズに
合った商品や物の流れをいかにうまく管理するか」というものです。
この仕組みのお話は、もう既に議論がなされソフトも開発され、新しいビジネス
モデルを開発したり、経営効率を上げている企業もあります。一方で、SCM
のソフトを導入したのだがうまく機能しない、という企業もあります。いずれにしても、全ての企業が全く同じ風土といいますか、仕組みで制御され
ているわけではないのですから、全てOKというのは逆にまゆつばものです。
例えば、需要供給管理の要でもあります在庫管理一つとっても、その管理方法
は企業によっていろいろな思想、極論すれば個別の企業風土の中で管理されて
いるからです。チェーンを繋げる為には、調達・生産・物流などのリードタイム、生産方式、
製品の搬送方法、問屋・卸などを含めた流通ルート等、いろいろな要素を絡め
ていかねばなりません。一般的にメーカーが消費者の手元に商品を運ぶ仕組みはとっておらず、
SCMにしてもDCMにしても、どこかで、つなぎ合わせが必要になってくる
ことになり、全体管理が難しいという理屈になるわけです。昨今の成功している企業で端的なのはパソコンのデルのビジネスモデルであり
花王、アスクルなどの成功モデルなどがあります。いずれも、物流の最適化を
図っており、結果としてお客様満足度を高め、儲けているわけです。単純に、メーカー・流通・消費者というモデルで考えた場合、消費者の生情報
は流通がにぎり、また、メーカーの情報も流通がにぎる、ということは、流通
は全ての要であり、流通を介した情報のつなぎの迅速化、共通化が大切である
ということが分かります。これからの世の中、流通業が主役の時代だと言えます。昔はある意味、商社
だけがたくさんの情報をにぎり、メーカーや消費者をうまくリードしていたの
ですが、今後はITを駆使し武装した物流事業者も商社を凌ぐ勢いになるの
ではないでしょうか。そうした変化によりまた新しいビジネスモデルが出来る可能性もあります。
意外な発見は自分の立っている足元の石の裏側にある、という話もあります。
もう一度、考え直すべきは、単純な情報の共有化ではなく“価値の共有”と
いう切り口で考えてみては如何でしょう?!
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――チェーンという単語からアイデアの結合とか、改善の4原則の一つの手法として
の結合などを書きながら思い起こしていました。
アイデアの発想、というものは、ホントにポッと出るアイデアもあれば、ある
アイデアの延長線で起こるアイデアもあり、更には、アイデア同士の結合という
ことで新しいアイデアが産まれる場合もあります。
SCM/DCMも情報・価値の統合・結合を図ると新しい改善点が見つかるかも
知れませんし、新しいビジネスモデルが出来るかもしれません。
間違いなく言えることは、何も考えないと何も出ない、ということです。では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- サービス業の難しさ
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2010.04.26 MondayJUGEMテーマ:ビジネス
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2010-4-26 No.173
先負 サービス業の難しさ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━サービス業って一体どのような定義になるのだろうか、と調べてみました。
広く捉えれば、第3次産業。詳しくは、日本標準産業分類にその業種・業態が
示されていますので後ほどお調べください。法律用語では、役務という言葉を
使用します。ウィキペディアにあったお話がおもしろい・・・日本において“サービス”と
いう言葉を最初に使ったのは、輸入車ディーラーであった日本自動車(株)の
石沢社長だと書かれています。大正時代の話ですが、米国にサービス・ステーションというものがあるのを
見つけ、日本にも広げようと「サービスステーションでお客様本位の便宜を
図る」と広告したそうです。そうすると、お客様から「その便利なもの。至急
届けて欲しい」と多数の返事があったそうです。(笑えますね)
サービスという定義は、ことほど左様に難しいとも言えます。そのサービス業の
真ん中にいるのがダスキンという会社。この会社の元社長の千葉氏のお話がサー
ビス事業に立ちはだかる見えない壁との戦いを象徴しているようです。千葉氏はその壁が10あると言いました;(ご本人のレジメなりを写しては
いないので若干の齟齬があることはお許し願いたく)(1)日本では、サービスはタダという風土がある
(2)無形のものに価値を認めて頂いて、売る必要がある
(3)サービスは量産・輸送・在庫ができない
(4)サービスはそれぞれの場所でそれぞれの人が行うため品質管理が困難
(5)サービスの需要というのは集中する傾向にある
(6)サービスの評価は良いか悪いかしかない
(7)日本社会ではサービス業は一段低い仕事と見られる傾向がある
(8)サラリーマン的な考えや対応では受け入れてくれない
(9)日本の法規制はサービス業を念頭においていない
(10)99まで完璧でも1つのミスで評価がゼロになる最後の10項目目で「ダスキンの方程式」というものがあって、それは
100−1=0
というものです。そして、お客様は満足を貯金してくれない、とも言います。
サービスは「目に見えない壁」と常ににらみ合いながら、事業を進めていかねば
なりません。従って、千葉氏は、加盟店を運営する人を選ぶ場合、次のような人
は採用しない、と言われたのでした;・金儲けだけが目的の人
・人間を金儲けの道具にする人
・自分のことを優先する人
・自信過剰な人
・感激のない人説明は何もいらないでしょう。では。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――ゴールデンウィークとかいうサービス業にとっては、悲喜こもごもの時が目の
前に迫ってきました。今週は、皆さん、心が少し浮足立ってくるのではありま
せんか?
先に“悲喜こもごも”と言ったのは、上の第5項目目にあるようにサービスを
求め集中する時期であると同時に、お客さんがお休みで目の前から消えてしまう
時でもあるからなのです。
私は、後者の方なので、サービス品質を上げられるよう知識の蓄えをすること
に専念します。(真面目ですね(^_^;)。フォローなしでお願いしますv)では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 島津製作所創業二代目の訓語
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2010.04.25 SundayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-25 No.172
友引 島津製作所創業二代目の訓語
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━創業時の名言というのは、いろいろ含蓄のあるものが多いと思います。今号は
「科学技術で社会に貢献する」を社是とし、「人と地球の健康」への願いを
実現する、を経営理念とする株式会社島津製作所の創業二代目:島津源蔵氏の
訓語を下記します。
<参照> http://www.shimadzu.co.jp/aboutus/company/history-gz15.html
この島津製作所は、計測機器・分析器などが身近で有名な会社で、もう一つ2002年
ノーベル化学賞を受賞の田中耕一氏がおられる会社でもあります。
<事業の邪魔になる人>1.自己の職務に精進することが忠義であることを知らぬ人
2.共同一致の融和心なき人
3.長上の教へや他人の忠告を耳にとめぬ人
4.恩を受けても感謝する心のない人
5.自分のためのみ思ひ他人のことを考へぬ人
6.金銭でなければ動かぬ人
7.艱難に堪えずして途中で屈服する人
8.自分の行ひに就いて反省しない人
9.注意を怠り知識を磨かぬ人
10. 熱心足らず實力なきに威張り外見を飾る人
11. 夫婦睦まじく和合せぬ人
12. 仕事の軽重緩急の区別の出来ぬ人
13. 仕事を行ふにも工夫をせぬ人
14. 一家、社会の犠牲となる心がけのない人
15. 仕事を明日に延ばす人<家庭を滅ぼす人>
1.自分の一家と国家との繋がりを知らぬ人
2.両親および兄姉を敬わず夫婦和合せぬ人
3.身分相應を忘れる人
4.毎日不平を言うて暮らす人
5.相互扶助を知らぬ人
6.嘘を言ひ我儘を平気でする人
7.不要の物を買ひたがり無駄事に多くの時間をつぶす人
8.夜ふかし朝寝をし實力を養成しない人
9.失敗したとき勇気を失う人
10. 非礼なことを平気でする人
11. 今日積む徳が明日の出世の因となることを知らぬ人
12. 先輩を軽んじ後輩に親切をつくさぬ人
13. 他人の悪口を言ひ争ひを好む人
14. 秩序を守らぬ人
15. 今日一日の無事を感謝せぬ人
如何でしたか?私自身ところどころで少々冷や汗をかきながら打ち込んで
いました。内容的に2つの分類にした理由が分からないものもありますが、
お互いに「事業の邪魔になる人」にはならないよう頑張りしょう。先ずは
難関の夫婦相和合するところから始めますか・・・?!━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――国家においては事業仕分け第2弾が始まりました。独立行政法人をすべて非難
したりできる立場にはありませんが、少し、茶化し気味に国民目線的に言えば
「13. 仕事を行ふにも工夫をせぬ人」・・・この点は官僚様の頭の良いところ
であって、ちゃんと工夫をされておりここまで天下りを継続してこられたわけ
です・・・。経済ジャーナリストの財部誠一氏のホームページをご存知の方は
知っておられると思いますが、現在も刻々と時とともにお金も刻んでいます
『日本借金時計』・・・現在827兆4350億円です。標準家庭の負債額は
1565万円にもなってきています。勿論、統計の取り方が異なる関係で他の
借金時計とは数字が同じとは言えませんが大変な時がそのうち来るのは間違い
のないことです。一番簡単で借金を棒引きすることが出来るのはインフレ政策。
ですが、外国の事例でも見る通り国際的な国家の評価を落とすことからそれなり
の覚悟が必要となります。
<国を滅ぼす人>というのを、もし、島津氏が作ったらどんなものになって
いたでしょうかねー?━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- ユーザー・イン
-
2010.04.24 SaturdayJUGEMテーマ:ビジネス
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先勝 ユーザー・イン
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━「こんなに面白いのに、こんなに素晴らしいのに、何で売れないんだろう?」
このような発想をマーケティングの世界で「プロダクト・アウト」と言います。
発売元の都合と発想で作りたいもの、作りやすいものを作って市場に送り出す
方式のことですね。当然、お客様も喜んでくれるだろう、という期待をもって
市場に投入しますから、時として「これが欲しかったんだ!」といって喜ばれ
新しい市場ができるというケースもたまにあります。しかし、これは博打的
市場開拓法ともいえそうです。しかし、100%否定するものではなく、市場で試し、改良を加える、市場の
意見を聞くなどして、本物かどうか確かめながらやるとすれば十分ヒット商品
になり得ます。
そして対比するように「マーケット・イン」というのがあります。これは、市場
のニーズを汲み取って、物とかサービスを開発・提供するもので、理屈では理想
型のようですが、実際は、そのような市場はすぐにレッドオーシャン化する厳し
い世界です。ある意味、大企業型市場戦略ともいえます。この戦略は、顧客獲得の戦略といいますか大規模市場狙いですから、いわゆる
マスマーケティングの世界になります。
そこで第3の極といいますか、上記のいずれでもない「ユーザー・イン」という
言葉が出てくるわけです。これは、ご推察の通り、顧客の欲しいものを市場に投入するという極めて当た
り前のような発想であって、調べて頂いてもお分かりのようにマーケティング
の専門用語ではないようです。イメージで作った言葉だと思われます。しかし、この発想は、まさに現在の市場で生きています。
それはインターネットが巻き起こした“今だけ”“ここだけ”“あなただけ”
に商品・サービスを提供します、という極度に絞りこんだマーケティング
が出来るようになったからなのです。すなわち、市場は「マス・マーケティング」に対峙する「ワン・トゥ・ワン
マーケティング」が出来るようになってきた、ということなのです。
今まで「市場シェア」争いだったものが「顧客シェア」争いというように戦いの
場が変容してきたということなのです。「顧客シェア」とは、一人の顧客がどれだけその企業の商品やサービスを1年間
あるいは一生のうち他社製品と比べて買ってくれるか、という考え方です。この「顧客シェア」を伸ばすことで何が企業側のメリットかと言えば、皆さん
ご存知の「1:5の法則」という、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売
するコストの5倍かかるという法則が活きるわけです。また、ついでに言います
と「5:25の法則」というのもありまして、これは、顧客離れを5%改善すれば、
利益が最低でも25%改善されるという法則で、これも活きてくるということ
なのです。要は、顧客満足度を上げながらその費用は低減出来るというのだから既存顧客を
大切にしなさい! ということなのです。言うのは簡単やるのは大変。というのも、市場規模であれば数字を比較的簡単
明瞭に出すことが出来、また、理解することもしやすいのですが、顧客シェア
という数字はどう表してどう理解してくれるか、というのが良く分からないと
いう問題があるからなのです。今の時代、少なくとも言えることは、顧客のニーズはますます我が儘になって
きている、ということです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――ようやく天気がよくなった関東地方。でも、まだこのメルマガを書いている朝
は電気ヒーターの世話になっています。
この異常気象ともいえる中で、野菜の高騰が続き、我々の生活に影響してきて
います。市場が贅沢になって、ひんまがったキュウリ、二股のダイコンという
ものは今まで市場に出てこなかったのですが、流石最近は、スーパーにでも
並ぶようになってきています。
野菜農家にとっては迷惑な話でしょうが、ひんまがった野菜ももっと安く市場
に出してもらっても良いと思うのですがねぇ。この辺り農業もユーザー・イン
思想、実行して欲しいですねぇ。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- マネージャとリーダー
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2010.04.23 FridayJUGEMテーマ:ビジネス
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2010-4-23 No.170
赤口 マネージャとリーダー
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━タイトルを書く時に、この2つの言葉の違いって何だろう?と思ったので早速
辞書で調べてみました。ざっくり言って、曖昧模糊とした言葉でもある、と
あらためて思いました。皆さんはまたそれぞれ思うところもあるでしょうが。マネージャの位置づけというのは実に曖昧。スポーツ・芸能におけるマネージャ、
グループマネージャからエリアマネージャ、ジェネラルマネージャ、同じマネー
ジャでも格とか大きさが随分違うように思えます。
一方、リーダーは、集団の代表者、というくらいで、何か管理者というようで
あるような、ないような・・・。英語の辞書でも微妙な表現。(参照:語学教育研修所:英英辞典)
a person who manages,controls or directs a business or part of business
a person who leads,as the leader of an expeditionexpeditionなんて遠征隊とか煽り(speed-up)という意味ですから、厳しい感覚
での引っ張り役というところでしょうか。マネージャの方は調整業務も入っている
ようですので、やはり感覚的にはちょっと違う、という感じですかね。でも、
directsという表現もありますし。。。
というわけで、欧米でも日本でも曖昧さはあまりかわらないようでので、この辺
で論議は打ち切りとします。で、いずれにしてもマネージャにしてもリーダーにしても要件としては、
・ビジョンを示して進みべき方向性を明らかにする
・仲間の士気を鼓舞して、その方向に引っ張っていく
・結果責任は引き受ける心構えを持っていることそして、現場的には
・「いやな問題」の解決を図ること先号でクレーム処理などは、まさに“嫌な問題”で、出来ることなら自分の在任
期間中では起こって欲しくない、というのがサラリーマンの性。ではありますが、
正面から向き合う覚悟は常に持っている必要がマネージャあるいはリーダーには
あるということです。そういう意味において、急に“私は単なる管理者”ですから、という言い訳は
しない心構えを持つべきだということです。以前、書きましたように、言い訳は
プロとして、してはいけないこと。マネージャあるいはリーダーという役割を
プロとして頂いた以上は、プロフェッショナルとしてのマネージャ・リーダー
の役を果たさなければなりません。
マネージャ・リーダーに求められている要件はまだあります。それは「実行力」
です。偉くなったからといってお題目ばかり並べる人にはならないことです。そして、そこには戦略も実践も必要だということです。
「戦略なき実践は無謀、実践なき戦略は虚構」と言われます。皆さんが益々賢明なるマネージャ・リーダーになられますよう祈っております。
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<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――同じ辞書でリーダーシップとマネージャシップを調べてみました。当然、リーダー
はあるけどマネージャは無かったですね。。。 (^_^;)
ところで土光さんが東芝再建時に言った言葉
「幹部はエラいんだ。君たちは3倍働け、重役は5倍働け、僕は10倍働く」
と言って実行する馬力は、毎日食べるメザシから得たパワー。皆さんもパワーを
付ける為にメザシを!(これは冗談ですが)マネージャ級はやはり、2倍から
3倍は働く必要はあるでしょう。
ただし、これは2倍の時間ではないという事です。知恵を2倍働かせよ・・・と
私は勝手に解釈をしていますが、間違ってはいないと思います。では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 苦情とクレーム
-
2010.04.22 ThursdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-22 No.169
大安 苦情とクレーム
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━先号で「顧客満足」のことを書いたので今号は「顧客不満足」すなわち、顧客
の苦情の主張「苦情・クレーム」について書きます。クレームとは、“お客様の愛の言葉”という人もいます。言い得て妙なのは、
もし、お客様が商品やサービスに対して不満に思った場合、クレームをつける
のも嫌だ、あるいは面倒くさい、と考えるとしますと、どういう態度に出るもの
でしょう。
恐らく、2度と買わない、使わない、そのお店には行かない、というケースが
結構多いのではないでしょうか。要は静かに立ち去るという態度になります。すなわち、言葉すらかけてくれないで関係が途絶える、ということなので
そういう意味ではっきり言ってくれるお客様は神様であって神の声を伝えて
くれていると感謝すべきである、ということなのです。しかし、ここで言葉の定義を明確にしておきましょう。西武百貨店のお客様
相談室で1300件以上の苦情処理を経験したという関根眞一氏いわく「苦情」と
「クレーム」は違うと主張。苦情は不満・不公平などの改善を要求する行為で
あり、クレームは代償や保証を要求する行為だ、としています。確かに、以下にご紹介しますJIS/ISO規格においても日本語は「苦情」という
表現を使っています。すなわち、日本語においてクレーマーというのは苦情を
言う人とは違うというニュアンスなのでしょう。この苦情対応に関しまして、日本だけでなく世界各国で“苦情対応基本規程”
が出来ています。(あえて言えば、コンシューマー事業領域と限定した方が
良いのかと思いますが)
特に2000年前後におきましてはインターネットの急速な普及がグローバルな
商取引を促して消費者対象が国内だけにとどまらなくなってきて、国際的な
観点での消費者保護が必要となってきていました。ISO(国際標準化機構)においても、COPOLCO(消費者政策委員会)を中心に、
消費者保護に関する各種規格が開発され、ISO10002は2004年7月、COPOLCOの
提案として“苦情対応に関するマネジメントシステム”の国際規格となった
わけです。内容としては、苦情対応の要素、苦情の対応手順をまとめた規格
となっています。それより先に、日本工業規格でありますJISZ9920は、苦情対応マネジメント
システムに関するJIS規格として、財団法人日本規格協会によって2000年に発行
されました。それは“市場に提供する製品・サービスに対する苦情を申し出る
人の権利を保護することが主な目的”となっています。
ISO規格は、このJISの他、1999年制定の英国規格(BS)アーストラリア規格(AS)
などがそのお手本にもなったというわけです。こうして顧客の苦情対応プロセスに対して、公平性、透明性、迅速性、応答性
などが組織に対して求められるようになっていき、各社でそれぞれ「苦情処理
対応マニュアル」等の規程が作られています。ある会社の“苦情処理対応方針”の一部をご紹介します;
○基本姿勢 1.会社の代表の自覚でお客様に接すること 2.お客様の声に
耳を傾けること 3.お客様の視点で考えること
○対応方針 1.苦情に関する権利を認識し尊重する 2.法令順守・お客様の
立場に立った対応をする 3.組織として関与する 4.苦情は
信頼回復のチャンスとして前向きに取組む 5.苦情を製品・
サービスにフィードバックする
(その他、苦情対応の心得等もあるのですが、長くなるので省略します)
ただ最後に「苦情対応の5つのポイント」を掲示しますのでご参考にして下さい。
と言っても、極めて当たり前のことばかりですが。。。1.「誠実」な態度 2.「迅速」な行動 3.「正確」に把握
4.「公平」な対応 5.「秘密」の保持━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――本文であげましたように「クレーマー」対応については、状況が異なりますので
基本姿勢は「苦情処理」の対応をしながら絶対一人での対応はしないことです。
以下“ケーシーエム社”様のホームページを参考に“クレーマー対応”につき
簡単に纏めてみました。(参照URL:http://www.kcm.jp/index.htm)
話に整合性がなく、無理難題を押し付け、余りに長引くようなら、いつまでも
耳を貸す必要なく、裁判所に調停を申し出る段取りを考えるのが良いでしょう。
「誠意を見せろ」が決め台詞の相手は、言葉遣いに気をつける必要があります。
言葉の揚足をとってごねる特徴があるからです。恐喝や強要などに近い無理な
要求をするクレーマーには、常に相手よりも多い人数で協議に臨むこと、相手の
呼び出しに応じず、自分の主導権を維持できる場所(社内の会議室など)で
協議することなどが基本です。無理難題な要求には一貫して断固拒否の姿勢を
とること。現実的には厳しい対応ですが、裁判所に認定してもらえるように、
協議内容を録音する、ビデオに撮るなど証拠を残すよう工夫してください。証拠
さえ握っておけば簡単には屈する必要もなくなるからです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 顧客満足
-
2010.04.21 WednesdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-4-21 No.168
仏滅 顧客満足
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━「顧客満足」という言葉は「CS」とも略して、よく耳にする言葉です。実際、
お客様が満足すれば、リピート客にもなるでしょうし、また、その満足したお
客様が次の新しいお客様を紹介して頂く、ということが期待できるわけです。特に、満足したお客様が知人に紹介する、あるいは逆に、知人が満足したお客様
に聞いて納得して購買行動に出る、というのはよく知られた事実です。
理屈はそうなのですが、実態がどうなのかというのがつかみにくい、というのも
事実です。
そこで、満足度を調査するビジネスが成立しているのですが、調査方法によって
は、どこまで本当のお客様の“不満”をつかめるのか、という観点からは効果は
微妙といえそうです。特に満足度調査で高得点を確保しますと、企業の立場としては嬉しい事ですが
満足を知ってもお客様の不満があまり見えないという事が多く、その結果として
また次の一手も見えてこないということにもなります。
その為、逆の“不満足”度調査をします、という会社もあってこれもまたビジ
ネスになっているわけです。商品・サービスの種類によって全て同じとは言えませんが、一つの参考として
以下の2社の「顧客満足」に関わる事例をみてみましょう。(出所は不詳)X社(事務機器関係)
(1)非常に満足している顧客は普通の程度に満足している顧客よりも、次の
商品を買う、あるいは、次のサービスを受ける可能性が6倍高い。
(2)顧客を維持することよりも、顧客を新たに得る為には5〜6倍のコスト
が必要。
(3)1回サービスを受けて嫌な思いをさせた場合、それを克服するのに、
12〜13回の良いサービスを受けた経験が必要になる。
(4)もし一人の顧客がクレームを言ってきた場合には、その時、同時に26
人の顧客が同じように感じている。
(5)顧客は生涯収入の種。
(6)平均よりもサービスにおける顧客満足度の高い企業は、売上に対する
収益率が平均12%であるのに対し、平均を下回る企業は1%であった。F社(自動車関係)
(1)ディーラーのサービスの品質について満足した顧客が、そのディーラー
で再び買う可能性は、自動車メーカーの車そのものの品質に満足している
顧客より、23%高い。
(2)年間で98%の顧客を維持できればその企業は94%の維持率の企業より
収益率は2倍も高い。
(3)80%の維持率の企業の場合には、平均5年間は顧客を維持できるが、
90%の維持率の企業は10年間も顧客を維持できる。
お金をかけて新規顧客を獲得することは、それはそれで大切ではあるのですが、
それ以上に、顧客満足が如何に利益を左右するか、ということをこの2つの事例
でも表わしているわけです新進気鋭のベンチャー企業ならともかく、今まで支えてくれた顧客への対応
は戦略としてあらためて見直してみる価値が十二分にあるということなのです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――新規顧客を見つける、というのは簡単なものではなく、本当に見えないコスト
が一杯かかっています。特にベンチャー企業はお客様が極端には、ゼロからの
スタートが多いので、いろいろな支援があると助かるのは事実でしょう。
ですが、一度お客様になって頂いても、その後のフォローまでは、支援者の
応援も手薄になります。慣れない中、特に、商品・サービスが未完成(開発
途上)の状態の時は、クレームの山になりかねません。
その対応策も事前に企業(起業)リスクとして考えておく必要もあります。と
いうわけ?で、次回は、クレームのことについて書いてみましょう。ただし、
ベンチャー企業だけが対象ではありません。一般的なお話です。では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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