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- 経営者の持つ課題
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2010.05.31 Monday
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-31 No.208
先負 経営者の持つ課題
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少し古くなるのですが、リーマンショック後の2008年11月に日経BP社が中小
企業経営者がどのような課題を持ってどのように考えているか、をアンケート
した結果を纏めたものがあります。
それは、1年半経った今も変わることはないと思います。以下、項目を抜粋して
お伝えします。項目以外は、私の考えを書いたものです。
(複数回答なので割合等は傾向を示すもの)
○経営対策
一番多いのは「事業の選択と集中」。次に多いのは「営業のテコ入れ」。三番目
が仕入れコストの削減」。
これらは、やはり予想通り、という内容ですね。何でもかんでもやるのではなく
事業を絞り、ランチェスター戦略をもって営業をかけ、売上を伸ばし、仕入れを
抑えてコストを下げ、利益をあげる・・・経営の基本線のようなもので、理屈は
そうだとしても、特に経営資源が裕福でない中小企業者にとって深刻な問題で
あることには変わりはないわけです。
続いて、目立つのが、在庫の削減、製造コスト削減、そして管理費の削減であり
とにかく“内部コストの縮減”を気にしているところが分かります。
そのまた次に、顔をのぞかせているのが“全社的組織改革”という項目。これは、
個々の項目もさることながら、一度全体を見直したいという意思も垣間見える、
というところでしょう。
○経営手法
内部統制・コンプライアンス経営がダントツで、以下、キャッシュフロー経営、
カイゼン・TQC、CSR経営、能力主義経営、成果主義経営、連携経営、等
が続きます。
私などが絡むような“IT活用経営”“バランススコアカード活用経営”等が、
内部統制経営(40%)に対し、7%前後の割合というのは、かなり寂しい感じが
します。と、いっても悲観的に考えてはいません。というのは、この質問の
選択肢が限られていて、かつ、キャッシュフロー経営とかコンプライアンス等
というものは時代の流行り言葉のようなものだからです。
また、日本型内部統制というのは、インフラでITが絡みますし、キャッシュ
フローにしても、IT化されないと瞬時の判断材料がないわけですし、カイゼン
にIT化ということもあるわけですから。
○人事面の課題
ダントツが“社内コミュニケーション”そして“リーダー育成”と続きます。
両方の課題を合わせて、社内コミュニケーションの課題を解決するリーダーの
育成が最重要課題といえそうです。
確かに、先号で取上げました三井家の家憲のひとつに「賢者能者を登用するに
最も意を用いよ」とありました。
後に続いているのが、企業ビジョン等の浸透、そして、肩を並べるように、
“若手の定着と育成”“社員のやる気力向上”など深刻なものも出てきます。
最近、某所にお邪魔した時に、今年のテーマは“リーダーシップ”ということ
で考えている、と言われましたが、理解できるところですね。
私としても、こうしたテーマに対応して支援していきたいとあらためて思った
次第です。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――日経BP社の雑誌(NVC Monthly:2009.1号)で“華道は経営と同期する”という
キャッチで書かれた華道家:前野博紀氏の記事がありました。
生け花を会社全体として捉え、花器は「会社」という器、花は「人」であり
適切な配置をしていく、という考え。かつ、華道は“決断力”が大事だ、とも
言います。花器選び、花選び、花はどの長さで切るか、ぐずぐずしていると
花が枯れてしまう。素早く間違いのない決断が必要だと。次に“調和”です。
配置とともに考えるのは全体としてどうなのか、という点。
こうして生け上がった花を見て勢いのある花、控えめな花、いろいろあります。
それは会社全体の勢いでもあります。前野氏は、草月流の創始者、勅使河原氏
の「花伝書」の言葉を引用しています。「花は生けたら人になる」・・・花は
生けると自ずとその人の、人となりや内面が表れてくるというわけです。
社長が人員配置を決めることは会社の体を表すことに通じる、と前野氏は言っ
ているのでしょう。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 三井家の家憲
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2010.05.30 SundayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-30 No.207
友引 三井家の家憲
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以前の号で住友家について書いたので、今般は、三井家の家憲について記述し
ます。
三井家の祖は、三井 高利(1622年生)、江戸時代の商人。武士をすて伊勢国
松坂で質屋と造り酒屋を開業した父、高俊の四男。江戸で釘抜三井家を創業した
長兄の三井高次に丁稚奉公し、番頭となる。のちその商才を恐れた兄達に放逐
され、松坂で金融業を営む。(何やら鎌倉時代前後の武士の話に似ていますね)
後、1673年、江戸で呉服店を開業。屋号は越後屋(のちの三越)。現金掛値
無し、反物の切り売り・・・これが当時のニュー・ビジネスで大繁盛。
当時、掛け売り、売買単位は1反単位が当たり前の呉服業界においては斬新。
それを、現金売り、良質な商品を必要な分だけ安価に販売。顧客にとっては
便利な仕組み。
いつの世でもこうしたチョイとしたひねりでガッチリ儲けることができる、と
いうものです。ダイエーの中内氏が考案したのもお菓子の計り売りが当時普通
だったのを“袋詰め売り”をしてガッチリ儲けたというお話と似ています。
ところが、こうした繁盛店にはやっかみがあるのもいつの世も同じ。同業者から
の迫害、組合からの追放、不買運動などがあったとのこと。幕府御用達の商人
となるまでが大変だったようです。後に両替商も開業した三井家は今も繁栄を
続けています。高利が残した家憲が下記;
家 憲
一、単木は折れ易く、林木は折れ難し。汝等相協戮輯睦(きょうりくしゅうぼく)
して家運の鞏固(きょうこ)を図れ。
一、各家の営業より生ずる総収入は、必ず一定の積み立て金を引去りたる後、
はじめてこれを各家に分配すべし。(分配は総本家を最も多額とす。)
一、各家の内より一人の年長者を挙げ、老八分としてこれを全体の総理たらしめ、
各家主は皆老八分の命を聴く可きものとす。
一、同族は、決して相争う事勿れ。
一、固く奢侈を禁じ、厳かに節倹を行うべし。
一、名将の下に弱卒なし。賢者能者を登用するに最も意を用いよ。下に不平怨嗟の
声なからしむ様注意すべし。
一、主人は凡て一家の事、上下大小の区別無く、これに通暁する事に心懸くべし。
一、同族の小児は一定の年限内に於いては、他の店員と同一の生活待遇をなし、
番頭、手代の下に労働せしめて、決して主人たるの待遇をなさしめざるべし。
一、商売は見切り時の大切なるを覚悟すべし。
一、長崎に出でて、夷国と商売取引すべし。
【注】協戮輯睦=ともに心や力を合わせ、睦まじくすること
鞏固 =強く固いこと
「名将の下に弱卒なし」は結構あちこちで引用されるので有名な文節ですね。
この家憲の基本は、皆仲良くやれ、リーダーは経験を経た年長者だ、倹約・蓄財を
せよ、人を大切にしろ、将来の家長も現場で鍛えろ、見切りも大事、、、等
モーゼの十戒じゃないけれど、丁度十の戒めを並べた格好になっています。
それも奇抜な戒めでなく、ごく普通の事柄が多いのですが、この基本的なもの
を、代々守ってきたことが今日の三井家であり、文化なのだと言えるのです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――昨日はちょい借りしています畑で栽培(ほとんど自生状態)しているイチゴの
収穫をしました。みかけは甘そうなのですが、実際はすっぱく、殆んど生では
食べ(られ)ず、ジャム用として加工されました。残念!で、考えてみますと
年が明けたと思ったら、もう5月も終わりかい・・と言いたくなるような5カ月
が経つわけなのですね。読者の皆さんはどのような5カ月でしたか?
このメルマガもいつの間にやらこの7ヶ月間で207号。年末の一時期を除き、
毎日発刊してきましたが、ちょいとこの辺りで、週休二日制、でと(勝手に)
思いまして、次週から月〜金の世間で言う平日での発刊にしたいと思います。
書くことはやぶさかではありませんので、読者の皆様の声があれば、また
考え直しますので、いつでもご遠慮なくコメント下さいませませ。では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 決 断
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2010.05.29 SaturdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-29 No.206
先勝 決 断
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政治上の決断、企業存亡の決断、人生岐路の決断、、、決断というのはありと
あらゆる場面で全ての人が体験するものです。政治判断は国民生活に、社長
判断は社員とその家族等ステークホルダーに、結婚の判断は相互の人生に
、、、影響してきます。
本稿を書く前に過去の稿で“決断”という言葉が17の号に記載されていること
が分かりました。それだけに経営の中での“決断”というものが大事で、かつ
頻繁に起こりうるものだと言えるわけです。
将棋棋士 羽生善治著 「決断力」(角川Oneテーマ21)にある決断に関する
談として
「対局中は決断の連続である。その決断力の一つ一つが勝負を決するのである。
経験を積み重ねていくと、様々な角度から判断ができるようになり、判断材料
や内容が増え、たくさんの視点から決断を下すことが出来る」
勝負に賭ける決断の場合は、「決断しないという決断はあり得ない」わけです
が、人生あるいは業務上においては「決断を今しないという決断をする」という
事はあり得ます。ただ、
決断を遅らせて先を越され、事業においては二番煎じになって儲け損ねたり
彼女を奪い取られたりと大失敗もまたあり得る話です。
ここで決断する上で大切なことを纏めておきます;
○複数視点から視て、考える
必ずしも2者択一とは限らず、変形型の第3・第4の道も模索するとより適切な
決断の一歩となり得ます。
○決断の結果を予測する
結果生じる可能性として、障害、損失、風評などのリスク低減策も考慮して
おく必要があります。
○決断する基準を定める
目的・成果・資金・背景・強み・関係者など様々な角度からの制約条件・
重要度・緊急度・難易度などを割り出して明らかに実行出来ないモノは切り
捨てます。
決断は100%結果が分かってからするものではありません。分かってから
なら社長も部長も課長も要りません。常に分からないところで決めるのが役職者の
責務というものです。
「決断に良いも悪いもない。決断したら後はやるのみ」
決断した結果を“いい決断”だった、とするためには、この行動力も必須条件
となります。
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<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――折も折り、鳩山首相が決断をしました。辞典によると“決断力”というのは
自分自身の判断・責任で決断する能力、と書かれています。今回の首相の決断
は如何だったのでしょうか?
最近の話題は、i-pad。アキバで並ぶ人たち、取材する人たち、マスコミを騒が
せる仕掛けが功を奏しているようです。町のおばさまに「夢の箱みたい」と
言わしめるこのパソコンとケータイの隙間製品を企画・販売すると決断した
アップル社の戦略に世界中が沸いています。
今日プロポーズをすると決断した方、頑張ってください。あとは、行動力!━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 指示待ち草対策
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2010.05.28 Friday
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-28 No.205
赤口 指示待ち草対策
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指示待ち草の部下に対する対応策は、上司が社長の場合といわゆる中間管理職
と言われる立場あるいは会社の規模等によって、対処の仕方が部分的には変わ
ります。ですが、ここでは概念的に網羅する形で纏めていきます。
前稿で、指示待ち草になる原因がいろいろあると書きました。基本的にはその
原因への対処となりますが、上司の立場における理想は、
○部下の態度に気づき、その不満・不安等をよく聞いてあげる○同情しながら
(部下の気持ちを理解)後ろ向きの気持ちを前に持っていくようコーチングを
行う○部下はこのままではダメと自分で気づく○目標をもつ前向きな気持ちを
起こさせる
と相成るわけですが、勿論、簡単なものではありません。ですが、最後に挙げた
“目標を持たせる”・・・これが対策のミソになるのではないかと思います。
何事においてもそうなのですが、小さな目標の積み重ねで大きなことが出来る
もので、仕事においても大きな会社目標あるいは部門目標に対しそれぞれ担当
がいて部分的な目標を達成、積み上げていくわけです。
部下においても、一歩前においた小さな目標と小さな達成感を感じることを
積み上げ、上司がそれを認めていく、この繰り返しを行ってみることです。この
方法は特に上司自身も苦労することは覚悟すべきです。何故なら、細かく部下の
成功を喜ぶというような気遣いとか指導が必要だからです。
「指示待ち草の部下の改造法」は大きく捉えますと以下の3つに分類できます;
1.上司が指導して部下を改造する方法
2.部下が自分の意思で改造する方法
3.上司自身が自己変革する事で部下も応じて変革される方法
この3つはどういう意味かと考えますとどうも全て上司の態度に関わっていると
思いませんか?
私は、部下の指示待ち草の根本原因は、上司あるいは社長の態度・姿勢にある
ものと思っています。
上記の項目1にしても、部下が上司を信頼できるかによって、その指導も受け
入れることが出来たり、できなかったりします。
2番目のものも部下としては立派、と喜ばしいようですが、実は上司を“反面
教師”としている可能性も高いのです。
3番目は言うに及ばず、ですね。
どうもこう考えていきますと、部下の指示待ち草の対策は社長・上司の改革から
始めないといけないようです。先号で挙げました<部下が動かない上司の問題>
すなわち、ワンマン又は自分が指示待ち草の上司、人を使えない、部下育成を
しない、仕事を任せきれない・・・等
指示待ち草問題は自分の問題である、として考えることが大切です・・・
と、課題がブーメランのように返ってきました。。。ぜひ、ご一考ください。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――プライベートでも同じで、自分自身が気乗りしない場合もあり得ます。いや、
まさに自分自身の経験でもありますが。。。
やらねば、と思っても、つい何かやらない理由を探してしまったりするものです。
この時、知らないうちに、後ろ向きと言える発言をしてしまいます;
疲れた 忙しい できない 馬鹿だ 大変だ
このような時、意識して次のように思いを変える言葉を自分に向けて言いなお
します;
元気だ! 楽しい! 可能だ! 素晴らしい! やってみよう!!━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 指示待ち草
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2010.05.27 ThursdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-27 No.204
大安 指示待ち草
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上司と部下の関係の中では、いろいろな葛藤があるものです。言ってしまえば
簡単な言葉になってしまうのが“コミュニケーション不足”。確かに双方が
普段よりよく言葉を交わしていれば問題はない筈、と言えそうですが・・・。
「言われた事だけやって、給料をもらえば良いや」
「なんで、こんな馬鹿らしい仕事をせにゃあかんのや」
「あいつは何を言ってもあかん。動かん」
「言われたこともできん。気が利かん奴だ」
上司と部下の仕事への想いは必ずしも一致しない、ゆえに、そこに葛藤が生じる
ことになるわけです。
基本的に、人が動こうとする時は、何かが心の中で動く・・・これは理屈を抜き
にして感じるものです。部下とて自分自身とて同じです。
ひっくるめて言ってしまえば「人は“欲”があるから動ける」のです。マズロー
の欲求5段階説が繰り返して引っ張り出されるのは、この説が実によく纏まって
いるからです。
すなわち、人が動く大きな理由は、食欲・性欲など動物としての基本的な生理
欲求から始まり、安全欲求、所属欲求、承認欲求、自己実現欲求といった欲求を
満たしたいからなのです。
しかも、この欲求は当然のことながら、上司だけにあるのでも部下だけにあるわけ
でもありません。双方、自分の欲求の都合で仕事もするし、させるわけです。
それでは“何を言っても仕方ないですね”ではなく、そこが上司たる者としては
ある意味“リーダーシップ”を発揮せねばなりません。
そもそも指示を待つという仕草に対する理由がある筈です。それが何であるかを
先ず考えてみましょう。
・仕事への興味がない・上司を含め周りの人間関係がうまくいかない・個人的な
悩みがある・仕事の能力がミスマッチ、等など。
上司としては、部下の方に問題がある、と片付けたいところですが、それでは
当然片付かない話ですから、少しつらいのですが、先ず、自分がどうなのかを
考えてみましょう。例えば、以下の理由が考えられます。
<部下が動かない上司の問題>
・リーダーシップを執らない上司またはワンマンな上司⇒部下がやる気を失う
・人を使うのが苦手・部下を育てるのに関心がない・仕事のやらせ方を知らない
・仕事の内容を理解していない・自分自身が指示待ち草・仕事を任せない・・・
キリがないのでとりあえずここまで。
こうした問題を一言で片づけられれば誰も苦労はしません。今日は認識まで
として続いて、対策を一緒に考えていきましょう。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――最近届いた(社)オート・キャンプ協会が発行している「AutoCamp」紙
に中国のパワフルキャンプと題して4月9日〜11日まで行われた“全国露営大会”
の様子が掲載されていました。場所は広州市内から北へ70kmに位置する2000平方
メートルの敷地。大会の告知はインターネットだけ、なのに3800人が集まった
そうです。昨年は第1回大会で5500人といいますから、尋常ではありません。
勿論? 車でキャンプなどは考えられない若者たちばかりだったそうですが、
中国のエネルギーというのはここでも爆発しているようです。私も昔、この
オート・キャンプ協会の理事を務めたこともあります。それだけに、将来、中国
の彼らが家庭を持つようになって、オートキャンプで楽しみ、日中韓台が入り
乱れての交流が図られることを祈念する次第です。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- ITの陽の部分
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2010.05.26 WednesdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-26 No.203
仏滅 ITの陽の部分
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先号で、ITって必ずしも良い事だとは限らない、IT化でモノゴトが片付く
というのは良い傾向とは言えない、などIT化の負の部分に焦点を当てたお話
として纏めました。
この事例では立体倉庫とコンピュータを使ったIT化された倉庫すなわち在庫
管理のIT化のことを取上げました。そして、自動倉庫とコンピュータを無く
して、目の前に製品が見えるようにすることで、作業者が在庫の水準の正しさ
を判断できるようになった、と話を纏めることになるわけです。
一方で、果たしてそれが良かったのか、については私はまだ議論の余地がある
ものだと考えるのです。
すなわち、IT化は先ず基本的に品物や数量の情報などを豊富な内容で管理
することが可能です。適正在庫にしても、理論的なものを具体的なアラーム
メッセージ等で、気づきを人に与えてもくれます。前後の工程との連動が
しっかり出来ていれば、事前の情報、事後の情報も適切なタイミングでコミュ
ニケーションが図られるものです。
そう考えますと、自動倉庫とコンピュータを無くす発想より、カイゼン策と
して考えるべきことがあります;
・何故正しい情報で正しい位置に正しい物が入ってなかったのか?
・何故10年分の在庫がその倉庫にあったのか?
・何故作業者が不良在庫の発見が出来る仕組み(システム)でなかったのか?
など、勿論これだけでないとしてもカイゼンの糸口はいろいろあります。IT
化をすることで、少なくとも現時点での在庫状況をリアルタイムでほぼ瞬時に
知ることができるのは間違いない事です。そして、IT化のメリットは、状況
を瞬時に検索できることでもあります。
カイゼンとは最終結論ではなく、その時点における最大限考えられる戦術の
一つです。先号でも、この問題の本質は何か?として纏めたのもそういう意図
すなわち、カイゼンの結果はカイゼンの始まりだという認識をすべきだと
言いたかったのです。
IT化はブラックボックスを創ってしまう、という考えの方がいても不思議
でもないのですが、ITという道具の良いところを知って使いこなす力が
持てるよう、日々努力すべきは結局人であり、現場の監督者や作業者が頭を
ひねくりまわす事は何も昔から変わったわけではないのです。
戦略としても戦術としても、現場の戦闘技術向上のためにもITという技術を
知り、取り入れる工夫は今後も必要なことです。特に、この特殊道具はよく
変身します。名前だけ変身というのもありますので、お気をつけください!━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――何につけても表と裏があるものです。
特に政府の事業仕分けの状況や報道を見ていて、如何にムダ事業があるのかと
思うのですが、これも、見える化の仕組みが出来ていない為に裏側が「ブラック
ボックス」になっていて、「へぇ、知らなかった。そんなにじゃぶじゃぶ国民
から集めたお金を使える仕組みが出来てたんだ」と気づく。
今回事例の自動倉庫のようです。表華やか、裏めちゃめちゃ。今回の事業仕分け
の結果、何をどうカイゼン・・・いや、戦略的にカイカクしていくが必要に思え
るのです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- ITの影の部分
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2010.05.25 TuesdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-25 No.202
先負 ITの陰の部分
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山田日登志氏はトヨタ生産方式の創始者と言われる大野氏に教えを受け、現在
各所でカイゼンの指導をされている有名な方です。
そもそもカイゼンというのは、当然、現場・現場で必ずしも同じ事をして
同じ結果が出ない、というのが普通であろうと思いますし、だからこそ現場の
勘のようなものを一瞬に働かせる技術が脅威でもあるし、評価につながって
いるのだろうと思うのです。
当然、100%成功とは思えませんが、良い事例は、効果が高いものでたくさんの
人に驚きや感動、そして“やる気”までプレゼントしてくれます。
現場改善では、今まで私も「ITをうまく活かしてやるべし」と思っている
者の一人ですが、
『コンピュータで管理しているとムダの実態が見えなくなる』というような
衝撃的なメッセージをつけた事例を紹介した記事に当たりました。(日経ベン
チャー2008.5号)
IT・ITで騒がれる以前の遠い昔から、生産現場においては「在庫管理」
が重要な流れの一つになっているため、これを如何に管理するかが大きな命題
として横たわっているのです。
小さな会社においては、社長の頭の中に、部材の切れ端まで材料の種類を含め
管理しているところでしょうが、社員が30人くらいあたりから、社長がつかみ
切れない状態になってきます。
社長の頭に変わるものを何とかしようと、近年では特にコストをそれほど
かけなくてもIT化を進められることもあって、すぐ、IT化をすれば
モノゴトが片付くように思われる傾向にあります。
雑誌の事例では、山田氏が在庫削減が進まない理由は「コンピュータと自動
倉庫が原因」と指摘するのです。
そして、結果から先に言えば「自動倉庫とコンピュータを取っ払ったら、赤字
がなくなって儲かるようになった」というのです。
皆さんは、これだけでは何のことやら分かりません、という世界でしょうね。
そもそも、製造業におけるカイゼンの基本は、売れ行きに合わせて最適な生産
ができるよう、後工程に合わせて前工程を調整するところにあります。
自動倉庫とコンピュータは、当然、在庫製品の保管場所を確実にし、伝票処理
の負荷軽減し、在庫を減らしてムダ在庫を減らし、キャッシュフローを改善、
結果として儲かる仕組みが出来あがる・・・そう思いますよね。私もその
立場にあります。
ところが、この事例では、作業者の誰もが、在庫の適切な水準が見えなく
なってきてコンピュータが正しい、という判断に陥ってしまう、ということ
で、冒頭のメッセージに繋がるのです。
実際、ここでは自動倉庫の棚卸しをして実態がどうなっているかを見たので
すが、
「伝票とは別の製品が出てきた。ある筈の在庫がなかった。10年分の在庫が
ここに眠っていた。」とのこと。
100%自動倉庫が悪いわけではないのですが、カイゼンの為の頭の思考停止が
“モノが見えないこと”や“コンピュータ任せ”によって起こるIT化の
負の部分、陰の部分にも目を向けて気をつけよう、ということです。
ですから、決して真似をして、すぐにでも自動倉庫を潰す等という計画などは
しないで下さい。
この問題の本質は何か、を考えてからでも遅くはありません。この事例の
メーカーにおいてもきっと将来的には、何らかの倉庫をカイゼンとして考える
ことになると思います。
カイゼンとはそういうものです。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――決算をここまで引き延ばしたせいもあって焦りを抱え机にしがみついています。
とても段取りで偉そうには言えない状況です。決算というのは、ゼッタイといっ
ていいほど一発でOKってならないものですね。どこかちょっとした違いが
あるものでそれを決して許してくれないコンピュータソフト。
昨晩も午前3時になってようやく、“仕訳”のミスに気づきました。そして、
その結果を反映させると、今度は手持ち現金がマイナスになったりして、前年
の仕掛部分の調整をし忘れたり、ま、徹夜にまではならず見通しがついたところ
で3時間ほど爆睡いたしたところです。毎日じゃ体が持たない私の年間行事の
一コマでした。チャンチャン。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 業務の見直し
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2010.05.24 MondayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager PPM戦略考
2010-5-24 No.201
友引 業務の見直し
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ビジネスプロセスモデルに関するお話を先般意識して続けたのですが、中途
半端になっているのでここで纏めておきます。
ビジネスプロセスモデルなど、片仮名で書くとカッコよく聞こえるのですが、
「業務のお手本」ということですよね。業務の仕方というのは、その手順ある
いは、見習うべき手本があるだろう、ということで、モデリングとかモデルと
いう新しい言葉を駆使して表現しているだけの話です。
業務の改善の流れを、ざっくり纏めますと
・トップダウンで行うのか、ボトムアップで行うのか、基本的な方針を決める
・他社あるいは他の部門の業務手順がモデルとして使えるか、を調べる
・業務の個々のタスクの分析をする(機械的に処理するものか、人の判断が
必要なものか、等も含めて)
・モデルを参照しながら現状における理想と思う姿を描く
・理想を現実化する為のITという技術を使っての改善策を考える
・改善計画が出来れば一歩ずつでも実行、そして、PDCAサイクルを回す
です。ある意味、何だ普段やっている普通の事ではないか、というおとがめも
頂きそうですが、実際は、なかなかに業務の改善というのは手ごわいものです。
最後のPDCAサイクルを回す、というのは、トヨタ式カイゼンと言いますか
“改善したときが改善の出発点”
と言われる通り、常に、改善する手を緩めない仕掛けが必要だということです。
もう一つのポイントがあります。それは、ITの活用です。
大分以前の話ですが、私が、シックスシグマの勉強をしている時に教わった
一つの事例が参考になるかと思います。それは、ある工場の新設プロジェクト
を遂行するにあたり、全てのアクティビティに対して、ある基準に従って
“数値”を埋め込んでいった、というものです。
これでどういうことになるかと言えば、仕事が数値化されるということなのです。
見えないモノを見える化する方法の一つにこの数値化というものがあります。
見える化の道具としてIT活用を考える。その為にもいろいろなものを数値化
してみる・・・これにチャレンジしてみて下さい。
例えば、納期管理。納期が何日遅れるとどうするか?許容範囲があればその
範囲は何か?その時、何色をどこにどう表示すれば現状がどうなっているか
分かりやすいだろうか?あるいは、ミスが少なくなるだろうか?あるいは、
事前にリスクを感知できるだろうか?アラームはどの数値でどのようにどう
鳴らせば効果的だろうか?
別の数値化のたとえ話をしましょう。お客様から頂いたお金が原価を差し引
いて各部門がどれくらいの付加価値をつけているか想定してみてください。
そうしますと、
現在の売上金額が各部門の付加価値金額に置き換えられるわけです。
そうしますと、
私たちは今いくら稼いでいるか、、、が営業だけでなく経理部門、総務部門に
まで見えることになるわけです。業務の見える化を数値化で行う手法です。。。
その数値をどう使うかは、あなたの頭脳にお任せしたいと思います。では。
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<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――200号を突破し新たな気持ちでいます。何事においても積み重ねが大事・継続
こそ力なり等と言われるのですが、なかなか、執念深くモノゴトを追いかける
のは難しいものです。世の中のどんな事にでも良いから、何か、一つとことん
掘りこむものを見つけることが出来ればそれだけでも幸せだと思います。
私の今年の目標は、公2つ私2つに絞っています。このメルマガはその支えと
して続けているのです。もちろん、このことを続ける中で皆さん方の何かヒント
になったりお役に立ったりすれば嬉しく思います。
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Many a little makes a mickle.《小さなものでも多く集まれば大きくなる》
「塵も積もれば山となる」「継続は力なり」。英語でいろいろな表現がある
のだと、調べてみて分かりました。その過程でおもしろいサイトを発見しま
したのでご紹介します。学校の先生だった方が書いているようですね。
http://www.wa.commufa.jp/~anknak/qa05.htm 後でご覧下さい。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- 啓発@論語
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2010.05.23 SundayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-23 No.200
先勝 啓発@論語
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子曰、不憤不啓、不悱不發、擧一隅而示之、不以三隅反、則吾不復也。
“啓発”という言葉を訪ね一千里、はおおげさですが、ようやくたどり着きま
した。「啓発」とは? と書かれた切り抜きを読み直していた時、その説明が的を
得たものでなかったものですから、されば、と思い、原文からどうなっている
のかと探していたのでした。
これは、論語にある、教える立場にある者の教える姿勢を書いたものです。
この文にある“啓”と“発”を取って啓発と言う、と一般に言われているところ
ですね。
ただ、この論語の一文は、読み方によっては非常に偉そうに書かれているので
教育の現場においては、この態度でいて認められる先生というのは、先ず尊敬
される立場の人でないとムリだと思います。
子曰わく、憤(ふん)せずんば啓せず。非(ひ)せずんば発せず。一隅を挙げて
これに示し、三隅を以て反えらざれば、則ち復たせざるなり。
何とか知ろうとする気持ちの無い者には教えない。一つの事を言えば三つの事を
自ずから知る者でないとそれ以上は私は言わない。
ざっくり言えばこのような解釈かと思います。一瞬傲慢に思える先生としての
立場ではあるのですが、一方で「頑張れ!」と応援をしているようにも思えて
きますから不思議です。
ネット検索で見つけたのですが、秋田県の矢島高等学校の校訓は「不憤不啓」と
しています。それに対し以下の説明がありましたのでご紹介しておきます;
(http://www.yashima-h.akita-pref.ed.jp/shoukai/shoukai10.htm)
「憤」とは心が盛り上がり飛び立とうとする気持ちの起こることを表し 「啓」
とは知能を啓き、教え導かれることを表します。
生徒自ら学び取ろうという意欲があれば教師はそれを援助し、より高い人格の
形成が図られるということで、学ぶ者の自主的な意欲の重要性を説いたものです。
如何でしたでしょうか?腑に落ちましたか?教師(社長および上司)は指導
する上においては、より高い人格を求められていることを言われているのです。
そのことをお忘れなく!━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――この際だから?中国の古典からもう一つ、「天命」について。こちらは”孟子”
という古典に書かれたもの。天下の孔子様でも人生順風満帆ではなかっただけに
運命と使命を合わせた天命と言うような言葉を発しているのです;「天のまさに大任をこの人に下さんとするや、必ず、先ずその心志を苦しめ、
その筋骨を労し、その体膚を飢えしめ、その身を空乏にし、行うことその為さん
とするところに払乱せしむ」天がその人に重大な仕事を任せようとする場合には、必ず先ず精神的にも肉体
的にも苦しみを与えてどん底の生活に突き落とし、何事にも思い通りにならない
ような試練を与えるのである(中国古典研究家:守屋淳氏コラムより引用)
・・・私の今あるは天命なりや? と思う今日この頃であります。では。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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- パーキンソンの法則
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2010.05.22 SaturdayJUGEMテーマ:ビジネス
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The Professional Playing Manager 社長は立派なプレイングマネージャ
2010-5-22 No.199
先勝 パーキンソンの法則
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たまたま書類整理の過程で私が大昔メモしていた(色も変色した)ノートの
切れ端を見つけました。そに書かれていた法則を今日は取上げてみます。正直
はっきり記憶にあったとは言えず、再度この法則の意味を調べるにつけ、まさ
に、数日前から行われている政府による“事業仕分け”との関連性に気付いた
ものでした。
先ず、私のノートにはこう書いていました;
CNパーキンソンによって指摘された、経営組織の持つ傾向で、とくに有名
なのは『組織体の構成人員は、仕事の量と関係なく増大し、それによって、
逆に大量の仕事がつくりだされていれば、連鎖反応的に人員が増大していく』
という傾向である。
分かりにくい表現なので、wikipediaを参照してまとめてみますと、
1958年、英国の歴史学者・政治学者シリル・ノースコート・パーキンソンの
著作『パーキンソンの法則:進歩の追求』の中で提唱された法則のこと。
具体的には
「仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」
(パーキンソンの第一法則)
「支出の額は収入の額に達するまで膨張する」(パーキンソンの第二法則)
「拡大は複雑化を意味し、組織を腐敗させる」(パーキンソンの第三法則)
など、数々の“法則”を残しています。
派生するように、いろいろな人がいろいろな表現をしているものでもあります。
例えば、
「データ量は与えられた記憶装置のスペースを満たすまで膨張する」
等というのは、まさに私のパソコンのデータが一杯になりつつある状況を指摘
されているように思います。
また、パーキンソンの指摘は、英国の官僚制を幅広く観察した結果に基づくもの
であって、例えばイギリス帝国が縮小していたのに殖民地省の職員数は増加して
いた、ということを指摘しながら、
このような結果は以下の2つの要因によってもたらされると云っています;
(1) 役人はライバルではなく部下が増えることを望む
(2) 役人は相互に仕事を作りあう
また、官僚制内部の職員数は、なすべき仕事の量の増減に関係なく、毎年5〜7%
増加していた、とも指摘しているのです。
まさに! 今の日本を象徴しているような気がしませんか?
バブル崩壊までずっと右肩上がりで成長し続けてきた日本経済の中で、役人は
その数を増やし、その天下り先を増やし、給料を上げ、サービスを落とし?
(これは下げ止まり常態化?!)住民のための存在であることを忘れ、ノーパン
しゃぶしゃぶで代表されるようなうつつを抜かしてきた役人・・・
根本は「予算を消化しなければならない」というパーキンソンの第二法則そして
第三法則にて指摘されるに至っているのではないでしょうか?!
官僚の事は政治家を応援し任せるとしても、パーキンソンの“逆”法則こそ、
我々企業家に求められているものがあることは忘れないでおきましょう!!━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<編集後記>
―――――――――――――――――――――――――――――――――――新聞の切り抜きで出所不詳ですが「体のことわざ」(寝姿は体の夜の言葉)
米国ダンケル博士の研究=人の寝相は大きく5つの型があり性格に特徴あり;
・胎児型(体を丸めて寝る)内面的で依頼心が強い傾向。マザコン男性に多し。
・うつ伏せ型 保守的。自立心強い。潔癖な性格。
・王様型(大の字で寝る) 包容力大。自尊心強い。男の寝相としては好?!
・半胎児型(横になり寝る)性格は温和で円満。順応性に富み、人に好かれる。
・ミイラ型(頭から布団等)性格は閉鎖的。排他的。自信喪失型多し。
うぅーん。必ずしも全ての人に当てはまらないとは思うのですが、参考にして
ください。ちなみに、ボクは半胎児型です(^_^;)。ではでは。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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