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事業仕分けと合理化経営
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-30  No.328
   仏滅        事業仕分けと合理化経営
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今においては古い世代だけが持つ感覚かも知れないのですが、過去の経済や経営
分野における歴史を振り返るに“合理化”という言葉はある種独特の意味合いを
持つ言葉です。
それは、戦後の経済繁栄そして技術の向上を図る中での経営の合理化、という
陽の部分と、合理化=首切り 経営陣vs.労働組合の対立 といったような陰の
イメージや構図をも併せ持つからなのです。

合理化とは、無駄を省いて能率化すること。余剰人員・設備を削減すること。
新しい技術・設備の導入、労働組織・管理体系の計画的再編成によって労働生産性
の向上を図ること。(出典:Wikipedia)


今号は、限られた紙面の中で、この合理化の簡単な歴史を含め、経営上の合理化
について考えてみることにします。

(“Yahoo!!百科事典 殿村晋一氏執筆の「合理化」”に詳しい歴史観が論述されて
いますので、興味ある方は後でご一読ください)ここでは、私なりの同文の要約と
編集で、合理化というものをまとめ振り返ってみます。

戦後の日本における合理化というものは、企業整理と労働者の解雇に始まります。
一方、設備の合理化は、たまたま勃発した朝鮮戦争による特需を契機に、各産業で
始まり、1955年に日本生産性本部が設立され「生産性向上運動」の展開の中で、
新鋭設備導入、技術革新運動が各産業で繰り広げられたのです。

1960年代の高度成長期には、欧米先進企業からの技術導入―設備投資―技術革新
がなされ、結果としてその利潤を労使双方に分配する、という方式が定着していく
良き時代でした。

しかし、1973年末のオイル・ショックで、各企業は、徹底した合理化・減量経営に
転じざるを得ず、人員削減、借入金返済、不採算部門のカットなどを敢行。結果、
1979年の第二次オイル・ショックに耐え、省エネ化と製品の高度化、高い国際競争力、
特に品質管理のよさは、日本的経営の特徴として世界の注目を集めたものでした。
 

時代は技術革新とともに流れ、「重厚長大」型から「軽薄短小」型産業構造へと
大きく転換していく中で、企業は、事業の選択と集中をテーマに、不採算部門の
切り捨て、新規部門への進出など積極的なリストラ(事業構造の再構築)を推進
していったのです。

そして、1991年のバブル崩壊後の不況と円高のなかで、企業はリストラを更に加速化
させ、事業の縮小・再編を始め、人件費・有利子負債の削減など、収益立て直しの
ための合理化策がなされていったのです。その後、低迷を続ける企業は、国内から
海外へと生産拠点の軸足を移していく中で、合理化投資そのものも低迷を続けて
いるように見えます。就職戦線の異常事態もこうした背景があるからだと言える
のです。


合理化に“改善”というものは、付き物です。経営の合理化を考えるときに、先ず
“経営を改善しよう”となり「現状分析→問題点の抽出→分析→改善策策定→実行」
という流れを作ろうとします。これを否定するわけではないのですが、これでは、
ざっくり言えば、部分的な合理化は出来ても“合理的なビジネスの仕組み”とか
“仕事(業務)の理想型”には近づきません。

合理化を飛び越したような改善というのは“経営改革あるいは業務改革”という
改革という言葉がふさわしいのです。実は、この“改革の見本”が現代の政権の
中で行われているのです。

そうです“事業仕分け”というものです。これは、部分的に見れば、廃止だとか
見直しだとか結果を表記している部分しかマスコミも追いかけていませんが、

“その仕事本当に必要なのですか?”

という問いかけから本当の意味での合理化が始まる、と考えるべきなのです。
“事業仕分けの失敗の見本”も併せて見せていただけてます。それは、仕分け後の
仕組みが出来ていないことと、リーダーシップの欠如です。あえて、説明の必要は
ないでしょう。

ぜひ、国の“事業仕分け”を見本にして長所欠点を見定めた上であなたの事業に
そして経営の合理化に活かしていただきたい、と思うのです。



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<編集後記>
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小さい頃、しもやけお手手がもうかゆい♪ということがよくありましたが、
ここ数年、寒くなりだすと、足の指先がしもやけになって痛がゆくてたまりま
せん。寒い地方ではもっと温度が低いから大変でしょうが、ホントに寒いと
徹底的に暖房するのでしょうが、中途半端な暖房だから出来る症状なのかな?
実はこのメルマガも足をモミモミしながら書いてます。スイマセン。

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author:リーダー發育講師, category:仕 組, 10:02
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行動と心理
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-29  No.327
   先負         行動と心理
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動く物、いや、すべての生き物は、必ず何か目標・目的があるから行動している
のです。

やる気・勇気・元気などを表わすモチベーションというものをつきつめて考えて
いきますと、ある意味自然と、理屈の世界でもあります心理学、行動心理学と
いうものに触れざるを得なくなってきます。

私はその道の専門でもないのですが、門外漢としても知っておくべき必要性は
ありそうです。特に、マネージャ・リーダーという立場になると否が応でも、
チームメンバーのみならず対外的な関わりがより深くなっていくだけに、学び
知るべきところだといえます。

具体的には、指示をする・質問をする・説明する・説得する・コーチングする・
教育する・褒める・やる気を起こさせる・その他いろいろなことが身の回りで
起きるするわけですから、どう対処していくか、自分自身の行動パターンや
心理を知っておくことが必要なのです。

血を流す戦いではないにしても“周りの人を知り己を知る”ことは大切なことだ、
というわけです。


有名なマズローの欲求五段階説。これは実によく単純明快にまとめたものです。
衣食足りて礼節を知るが如く、欲望の満足は、段階があるというものです。

ただ、これも欲求が満足していくという過程が必要なので、不満足の状態で
あれば、すごく問題となります。人は、衣食が足りなければ足りるように頑張り
ます。でも、それでも満足できない事態になればどうなるか、とも考えねばなり
ません。

仕事において、認められようと頑張る、でも、認められなかったらどうなるのか、
ということです。リーダーはその場面でどうメンバーと対峙するのか? という
問題でもあるわけです。ここにおいて、リーダー自身も不安や葛藤を感じること
にもなるわけです。

過去の歴史に登場するマズロー、ハーズバーグ、フロイト、ユング等心理学者等
が基礎理論を構築してきましたが、立場・見方が異なるために、どれも唯一絶対
のものにはなりえていません。

ただ、人の行動と心理には2面あるということを承知しておかざるを得ない
ということでもあります。
ここに例えば、マズローとフロイトの考え方があります;

◇マズローは最下層の“生理的欲求”から始まり上位の欲求を求めようとする
  上向きの姿勢をイメージした行動理論
  (・生理・安全・所属と愛・承認と尊敬・自己実現)

◇フロイトは外部からの脅威に不安や葛藤を感じる自己防衛反応の“防衛機制”
  に焦点を当てた行動理論
  (・否認・抑圧・置換・昇華・退行・合理化・逃避など)

このように見方を変えれば、真反対の行動がなされるということがある、という
ことを認識して行動心理学を働く場の中で活かして欲しいと思うのです。



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<編集後記>
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私は隣の町の蓮田市に又借りの農地を持っています。とはいえ、使っている
スペースは2mx10mくらい。それだけの広さでも、今年の夏の暑さには
まいってしまい“耕作放棄地”状態にしてしまいました。
半年ぶりに、11月の柔らかで風のない半日を使って、農地と対面。5月に
植えたサツマイモの葉っぱも茶色で枯れており、もう、いも掘りするっきゃ
ない、ということで、畑の天地替え方々、収穫してきました。一カゴ程の収穫
でしたが、まー、形いろいろ。太いのから痩せこけたのから、長いものは、
40cmくらいのまで。。。収穫というものは実に楽しいもの、とあらためて
感じた一日でした。。。間もなく、師走。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:13
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目  目
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-26  No.326
   赤口         目   目
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今号は、少し息抜きをして気軽にお読みください。たまたま、テレビを見て
いた時に“鵜の目鷹の目”という言葉と鷹の鋭い目つきに引っかかるものが
あったので、この“目”について書いてみようと思ったのです。

「鵜の目鷹の目」は、「魚の目鷹の目」と書いてしまうことがありますが、
これは間違い。本当は、鵜が魚を鷹が獲物をさがす時のように鋭い目つきで
(物事)を探すこと、という意味合いになります。
これは、ビジネス的にいえば、問題の原因を徹底的に探し、見つける姿勢を
意味することになります。

この流れで、その他にビジネスに絡む“目”を使った言葉を探してみました。


岡目八目・・・囲碁をわきから見ていると、打っている人より八目も先まで
手が読めるということから当事者より第三者の方が情勢をより客観的に判断
できるということです。経営者としては、コンサルタントなどをうまく使い
違った目で会社を見てもらうことも一考すべし、と(拡大)解釈できます。


目の鞘が外れる・・・目の鞘とは瞼のこと。抜け目がない、とか、洞察力がある、
という意味になります。
また、似たような言葉で“目から鱗が落ちる”というものがあります。何かが
きっかけになって、急に視野が広がり物事がよく見え、理解できるようになる
たとえとして使われます。
何か探求するものを追いかけている際に感じるもので、よく成功した経営者の
言葉の中で使われます。気づき、ひらめき、という言葉でも表わせるものです。

裏目・・・さいころの出た目の反対側の目のことですが、良い結果を期待して
行ったことが都合の悪い結果になることで、経営判断の難しい様でもあります。

目安・・・見て安心できるという意味合いが、時代を経ていく中で、そろばんの
位どりの印や秤の目盛りなど、見てすぐにわかるものを指すようになっていきます。
一般的に、大よその目標や基準あるいはマイルストーンのことを言い、目検討
を付ける意味合いとして使われます。

目処・・・目指すところ、目当て、物事の見通し等をいいますから、目安とよく
似た使い方になります。

目論見・・・囲碁の対局中に碁盤の目を計算することから、物事を企てること
や計画する意味あいとなったものです。

目的・・・実現しようとしてめざす事柄や行動のねらいとするもの。

目標・・・実現・達成の目指す基準。具体的な期日や数値などで表わすもの。


こうして考えますと“目”というものは、経営行動の中でも結構意識され?
使われているように思えます。。。纏め?として経営の目つくし文を作って
みました。如何でしょう?


目から鱗を落とし、目の鞘を外し、いろいろな目論見をして岡目八目の第三者
を活用し、ある程度の目安・目処をつけたところで、具体的な目的や目標を確立
し、その目標を目指しいろいろと目配せをしながらところどころに目星をつけて
目を見張るような素晴らしい結果を出すように実行していくこと。出鱈目な
行動は駄目。そして、裏目が出た場合には、鵜の目鷹の目で非難することなく
原因や再発防止に努めることが大切である。目いっぱい頑張りましょう!!
こうした目まぐるしい勢いで活動することが目覚ましい結果を出す経営なので
あります。。。


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<編集後記>
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「目論」という言葉があります。目は様々な者を見ることが出来るが、自分の
まつ毛は見ることができない。同様に、人の欠点はよく見えるが、自分の欠点は
見えないもの、という教訓です。
これは何かの折に手元に残していたものですが、出所不明。何はともあれ、
私たち岡目八目組のコンサルタントは、他人のことを評価できるものの自身の
ことは棚上げにしてはいないか? 私自身の自省の言葉として記しておきます。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:41
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あるべきはずのもの

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-25  No.325
   大安         あるべきはずのもの
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ある雑誌を読んでいたら、コンタクトレンズをなくしてしまった人のことが
書かれていました。片方のレンズで仕事をしていたら、頭はクラクラ。両目無し
にすると、帰りには頭痛・肩こり・背中の張りが出て散々な一日であった、と。

この話は、左右の眼のバランスが引き起こす問題であるばかりか、身体全体
までも調子が狂ってしまう、という問題を想起しています。


この事例を現場の事業活動の中で考えてみます。あるべきはずのものがない時
のことを皆さん思い起こして下さい。

例えば、役員会議で報告しようとした書類が紛失あるいは家に置き忘れ、とか
普段ポケットに入れてあるはずのボールペンがなく、メモが取れない、など、
事の重大さは千差万別ではありますが、あるべきはずのものがない、という
ことは結構頻繁にあちこちで起こっているものです。

その原因を調べ、再発防止をしましょう、というには話が広がり過ぎますので
ここでは、意識の改善ということで纏めたいと思います。


3S/5Sでいう整理・整頓ですが、私はこの点では、不要のものを捨てる
“整理”と類似のものをまとめる“整頓”に重点をおくべきと普段から考えて
書類1枚の処理から書棚における“群”管理に心がけています。

そして、その行動の中で一番大切にしていることがあります。それは、皆さんも
小さいころから親からしつけされたハズの“使ったら元に戻しなさい”・・・
というものです。(あれー?言われたことがない?なんて言わないで!)

モノを探す時間・・・これって毎日平均して仮に5分としましても、一年では
5分x365日=1,825分(約3時間)になりますし、5分どころでない人
は、人生の持つ時間のロスをかなりしている、ということになります。

あるべきものがあるべきところにない、ということが原因で、このような
時間のロス(無駄)を生じさせている代表例がオフィスでは“書類探しの時間”
工場や建設現場などにおいては“道具・工具探しの時間”ですよね。
この無駄時間をなくすための一方法『使ったら元に戻しなさい』・・・
これが単純でかつ正しい行為だと思います。(意外と出来ていないものです)

(勝手に)紙面が限られていますので、あるべきはずのものがない、あなたに
とって最高で最悪の問題を書いてみます。
それは、経営しているあるいは働いている会社なり職場がある日なくなって
しまう、ということです。

経営者は、普段より資金繰りを第一義にものごとを考えます。常に従業員や
その家族のことを第一義に考えます。何故か?お金は血液のようなものだから
です。
人の身体でも失血は死と向き合うことになりますし、経営もまた然りです。
従業員の多くはある日が来ると自動的に自分の銀行口座にお金が入っている
のが当然、当たり前のように思っています。

しかし、それは日日の売上から原価や経費を引いた経営の中でしか産み出せ
ないものだ、という基本的な意識が薄らいでいることを意味します。小規模の
会社であれ、中規模の会社であれ、基本は同じです。

資金繰りができなくなるということは、チームあるいは会社そのものがバランスを
失って倒産するかも知れない、という危機意識。これを普段からリーダーは持って
おくべきだし、人材育成で留意すべき点である、ということなのです。


あるべきものがあるべきところにあるかないか・・・これは、重要な問題です。
普段の生活あるいは仕事場において普段からよく考えておきましょう。


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<編集後記>
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あるべきものがなくなってハッと気づくもの・・・それは健康と空気が代表例
ではないでしょうか?
人は当然健康で十分な空気を吸っている、ハズなのですが、一端この当然の
ものが狂いだすと、最終的には生死にかかわる問題ともなります。仕事における
日日の整理整頓の如く、日日の健康に留意する意識そのものが大切なのです。
ただ、理屈はそうであっても思わぬことも生じるのが現実なのですが、だから
といって普段から危機とまでは言わなくても意識せずに不摂生で良いはずは
ありません。あるべきはずのものをなくさない為に。。。

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author:リーダー發育講師, category:-, 09:34
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妥  協
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-24  No.324
   仏滅          妥  協
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公私問わず、私たちは誰しも“何か行動する時”に、周囲との摩擦だけでなく、
状況によっては心の葛藤という精神的な摩擦も含め、何かしら“摩擦”という
ものが生じるものです。

逆に言ってしまえば、何も行動しないで摩擦も何も感じないというのはどういう
状態か・・・推して知るべしです。

私たちは、自分が夢を描いたり、理想を追い求め、その方向に進もうとしている時、
さまざまな障害物に当たり、その理想と現実とのギャップの中で、頑張ったり、
諦めたり、夢や希望そのものを変えたり、などします。

これが、個人的な“妥協”というものです。一種のあきらめとも言えますし、
合理的な前向きの姿勢だとも言えるのではないでしょうか?!

特に、人生における大きな個人的な妥協、というものは、就職であり結婚では
ないでしょうか?・・・しかしこれも、自分を中心に考えれば“妥協する”と
いうことなのですが、実際は相手側も“妥協”している、ともいえるわけです。


さて、仕事における“妥協”も、プライベートなものの妥協とそう違いがある
わけではありません。強いて言えば、関わる人が大変多くなる、ということです。
一つ物事を進めようと思っても、船頭がたくさんいたり、掛け声だけ掛ける人
だとか、黙って勝手にほいほいと動いてしまわれたり、、、します。

特に意見が食い違う場合、どちらかの意見を採用するか、または、折衷案を探って
共に折れる、すなわち妥協するということになるのが一般的です。見解の相違だけ
でなく、いたるところに思い違い・食い違いが生じるものですから、打ち合わせ等
で調整する場を設けて“妥結”と称して“妥協”などを図るものです。

食い違いをそのままにしておくと平行線を辿り、物事が片づかず結果も出せない
ことになるため、普通は、当人同士あるいは関係者間でお互いに窮地に陥らない
工夫として“妥協”を図るわけです。

妥協の“妥”は落ち着くところに落とす、事が収まるというような意味あいで、
妥協の“協”はまぁ協力の協、字も“力を合わせてプラス方向へ”という感覚
ですよね。
ですから、その字の通りで、お互い力を合わせて落ち着くところへ持っていこうよ、
という関係が双方(関係者間)で出来ていない限りは、妥協はムリというものです。
昨今の外交問題などはそれが如実に出ているように思えます。


ちなみに問題をダカイするという漢字は“妥解”ではありません。解決させて
事を収めたいところですが、この場合は“打開”ですね。打って解決の門を
開くというイメージでしょう。他に、妥結・妥当などがありますが、その辺は
まー問題ないでしょう。“妥結”か“妥決”かは微妙ですけども・・・。


今号は“妥協”で随分と引っ張ってしまいましたが、これも、言葉のアヤで、
本質は普段から互いの立場・都合・考え方・共通の目標などを理解し合って
いることが大切だ、ということが言いたかったのです。
これは、チームの中でも、他の関係者間でも同じことが言えるのです。



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<編集後記>
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北朝鮮と韓国だけでなく日本と他の国も同様、境界線を引くことが未だにきち
んとできていないで、問題解決を先延ばしにしています。妥協が出来ないのです。
単純に言ってしまえば、立場・都合・考え方・歴史観などが相互理解出来ず、
平和という共通の目標を共有できないのです。
これはまたざっくり言えば、国家というチームの利益をどこまで互いに我慢
できるか、ということになるのですが、仕事としての事業においても、市場
占有率を妥協する等ということも(一般的には)ないですね。
内内では妥協できることも、外では妥協ができない、ということもよくある
ことです。想いや目標が大よそでも同じ方向に向かない限り・・・ですね。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 18:53
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切磋琢磨
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-22  No.323
   友引 満月       切磋琢磨
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「詩経」衛風・淇奥(えいふう・きいく)が語源で、骨・角・石・玉などを
細工する細工師の技そのものや完成したものにたとえ、武功を褒めたたえた
ことからきているもの。
「切」は、切ったり刻んだりすること
「磋」は、ものを研ぐこと
「琢」は、打ちたたくこと
「磨」は、みがくこと

意味は転じて、学問をし、徳を修め、人格を磨くために努力を重ね、そして
また互いに励まし合い競い合って向上すること、と解されるようになったもの
です。

人は仕事を通して磨かれることが多いものです。

ただし、切磋琢磨を受動的な表現にしてみますと良く分かるのですが、サラリー
マンの悲哀も感じます。切られ・研がれ・叩かれ・磨かれる・・・最後には
磨かれるから何だかんだといっても、良いのではないか、とも言う人もいる
でしょうが、そこには、やはり“石”ならぬ人の“意思”がなければ、本当の
意味での磨きとはならないでしょう。

でないと、すり減って小さくなって最後には消滅してしまうしかないでしょう。

有名な「鬼十訓」の最後の項に「摩擦を怖れるな、摩擦は進歩の母、積極の
肥料だ・・」とあります。擦りあいがあってこそ、向上があり、すり減って
消滅するものではないと考えるのです。


仕事はすべて順調にいくことは、殆どありません。必ず、どこかに抵抗となる
ものがあります。それが課題というものであり、この文章中で書ききれるもの
ではありません。

特に、リーダーの位置にあっては、課題が多すぎるくらい多いもので、仕事
そのものの完遂が目標の中で、必ず絡む人の心というものがあります。技術や
ノウハウというテクニックでカバーしきれないものが、そこにはあります。

この課題はいきなり片づくものではないのですが、リーダーの資質で大切な
コミュニケーション、すなわち、日常的に対話あるいは現場の近いところで
いつでも対話が出来る位置にいることが大事だといえます。

テレビ番組“夢の扉”の中で、人の動きで対話の距離を測り、組織のコミュニ
ケーション能力を図形的にまとめている研究者が紹介されていました。その中で、
指示が届くのに何人もの人を介しているのをみて、なるほど、と、絵的に距離を
すごく感じるものでした。

このコミュニケーション能力は向上すればするほど、直線的に人同士が関わる
のではなく、円形的な関わりになるようです。
研ぎ澄まされて丸くなる・・・私には、チーム全体が人徳の成長を表わすように
見えました。


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<編集後記>
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家庭あるいはプライベートの世界においても切磋琢磨というものを感じることが
あります。特に、子供が出来てからそれが如実に表れます。子供が産まれるのは
とても嬉しいことなのですが、母親としては授乳の大変さ、そして父親も夜泣き、
病気など何が起こるか分からない状態で、仕事と向き合うことになります。
堪えきれずに怒ってしまうこともあったり、精神的に安定した状態にはない中で
対処しなければなりません。
その当時思いました。。。子供は親の成長を助ける為に産まれてきたんだろう、
って。いろいろな課題を直球で突き付けてきますからね。。。実感でした。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 09:00
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みなぎるもの
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-19  No.322
   大安          みなぎるもの
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心身が活動する力・・・精力はまさに身の内から湧き出るものであり、その気を
周りが感じるものです。これは普段の生活の中で実感するところでしょう。

仕事においても、この個々の気というものが、溢れんばかりにある会社は、
元気が良い=景気が良い と感じます。

そして、人にしても法人という会社にしても、気分が落ち込んだり、景気が
良くなくて売り上げや利益が下がってしまいますと、湧き出るものが少なく
なるように感じるものです。すまわち、気というものが感じられなくなります。


この“気”というものは、イコール“パワー”というものではないとも言え
ますが、一般社会においては、人や組織に影響を与え合うもので、それが
“行動”というものに結びついていると考えられます。

“行動”というものは、パワーなくして出来ません。会社組織におけるこの
パワーは何が源泉となるのか、というものを考えてみるに、
「組織の生命力」すなわち、人であり、お金であり、知恵である、と言える
のではないでしょうか?!

ちなみに、グロービスのMBA用語集にパワーの源泉について下記のような
表現があります;
米国の社会心理学者:ジョン・フレンチとバートラム・ラーベンによりますと、
パワーは「強制力」「報酬力」「正当権力」「専門力」「同一視力」の5つで
構成される。

これを、別の表現で書かれた原典不詳のものを元に次のように表現しますと
分かりやすい、かと思います;
(1)組織における役職が持つパワー
(2)給料などの報酬を与える権利を持つパワー
(3)信賞必罰の賞罰を与えるパワー
(4)専門知識から生じるパワー
(5)徳が引き出す人間的魅力のパワー

上記のパワーは役職パワーに限定しているようですが、組織構成する個々の
さまざまなパワーがお互いに干渉しあいながら、また、相互に補完しあいながら、
より効果的な組織目標の実現に寄与する、というのが理想の組織であると
ここでは言いたいのです。

ちょうど、小さな渦が寄せ集まり大きな渦を作りなおす、そのような脈動
する活動的なもの、みなぎる力を生み出させる力・・・これが求められるリーダー
の力ではないでしょうか?!

組織活動の中では、組織目標を達成するために、組織メンバーに自律的に行動
する力を与える、というエンパワーメント(パワーを委任すること)も
一つの方法であるわけです。(弊メルマガ37号参照方)

こうした適材適所への配置、適当なパワーの分散と集合をマネジメントする、
そのパワーこそリーダーに求められている要件であると思うのです。


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<編集後記>
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ポール・ケネディという人が「国のパワーの源泉は、力強い生産基盤、健全な
金融、そしてガバナンスにある」と語ったという記事を見ました。その時、
私はこう思いました。国家といえども人の体と同じようなものであると。。。
国家は国民という個々の細胞の集まりであって、その活動する力は、
「肉体」+「血液」+「頭脳」がすべてうまくバランス良く組み合わさって出る
もので、このバランスのとれた国家が健康な国家だと言えるのかと。
すなわち、この3つが備わった生き物がパワーを持った生き物である、と
思うのです。。。皆さんはどう思われるでしょうか?!

「還暦の 一茶忌の朝 迎えおり」 寅お

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掘り起こす力
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-18  No.321
   仏滅         掘り起こす力
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問題が起こった時に、その原因を分析し解決策をいろいろ議論し片付ける能力は
大切で、そのために本を読んだり、セミナーを受けたり、実務上での先輩の指導
を受けたりして日々研鑽されている事でしょう。

一方、問題点を問題点とするかどうかの判断をする能力というのは如何でしょう?

“問題”というテーマは過去にも数回取り上げてきたのですが(岡目八目では
ないですが)コンサルタントいう立場で第三者的にモノゴトを見させていただくと
見えるものが、当事者には見えない、すなわち、問題はない、という言葉で
返ってくるのが気になります。


問題というものは、殆んどの場合、氷山の一角という形で、見えるものしか
発見できないものです。その一方、見えないで潜在的に存在している問題が
あるということも、意識としては皆さんもお持ちのことだと思うのです。

米国のハインリッヒ氏が、労働災害の発生確率を統計的に分析した結果導き出された
というハインリッヒの法則も以前取り上げました。
『1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その軽微な事故の背景
には300というヒヤッとかハッとする傷害のない事故(災害)が起きている』
というものです。

“事故”を“問題”と置き換えると分かりやすいのですが、問題と認識される
背景には、その原因が複雑に絡み合いながら、存在していると考えれば良いのです。

問題発見のためのテクニックとしてのチェック項目は各種ありますが、それらを
使って問題発見の糸口にするのも一つの手だと思います。例えば、

<十点分析リスト>
(1)困っていることは何か?  (2)やりにくいことは何か? 
(3)時間のかかることは何か? (4)悩んでいることは何か? 
(5)叱られたことは何か?   (6)次工程から言われることは何か? 
(7)間違いやすいことは何か? (8)危険と思われることは何か? 
(9)あいまいなことは何か?  (10)納得できないことは何か?

<3ム>
(1)ムダはないか? (2)ムリはないか? (3)ムラはないか?

そして、問題は単なる事象だけではなく、依頼されると断われない性格で仕事の
抱え込み過ぎ、あるいは人に振れない性格、等という人の性格や心の問題まで
絡むこともあり理屈で割り切れないものも出てきます。

また、仕事に対する姿勢そのものが問題でもあるケース、例えば、
○段取りに時間がかかり過ぎる ○仕事に集中しきれない ○計画性がない 
○余計なことをやる ○仕事のポイントがつかめていない 等。。。


リーダーというのはチームメンバーを“問題解決型人間”にしていかなければ
ならない、という目標もあるのですが、その前に、“問題を問題と認識する
能力”を身につけさせることが先決だと思うのです。もちろん、リーダー自身
その能力を磨く必要があるという問題認識をする必要もありますが・・・。



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<編集後記>
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自分の暦が一回りする誕生日が秒読みの段階になってきました。もちろん?
実感は何もないのですが。その中、友、広島より来る。20年ぶりくらいに会う
のだが、どう変わっているのか、また、自分がどう見られるのか、楽しみでも
あり、、、少し複雑でもあります。40年ほど前には、道場で一緒に同じ釜の
飯を食って汗を流していた仲間の一人。その彼女も同い年。不思議なことに
彼女の娘さんが私の家のすぐそばに住んでいるという奇遇。人生の摩訶不思議が
今日会っての話題となりそう。。。ではでは。

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Z理論(セオリーZ)
JUGEMテーマ:ビジネス
 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-17  No.320
   先負        Z理論(セオリーZ)
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X理論とY理論が相いれないものだとすれば、第三の、一歩進化したものがある
はず、として、マグレガー氏自身が開発していたのが仮称のZ理論。ただし、
これは未完成の状態で1964年マグレガー氏は若い生涯を閉じたのです。

そのマグレガー氏を恩師とするエイブラハム・マズロー氏が、Y理論だけによる
企業ではうまくいかない、何か方向付けとか仕組みとかがそこに存在すべきだ、
としてX理論でいう強制的(制度的)要因と方向付けの要因を組み合わせ改良型
Y理論というべきものを唱えたのです。これも数種類あるZ理論の一つなのです。


そして、1970年代になってウィリアム・オオウチ氏が登場。Z理論の研究の中で
日本企業(J型)とアメリカ企業(A型)を比較対照しながら、Z理論を展開
し始めたのです。すなわち、日本経営はX理論と、Y理論の両方の良いところを
集めたものではないか、という仮説を立てて展開していくのです。

《参照文献・・・W.G.オオウチ『セオリーZ』要約 吉岡伸(東京大学経済学部経営学科
3年)http://www.e.u-tokyo.ac.jp/~nobuta/materials2003/ouchi1981yoshioka.pdf
オオウチ氏の「セオリーZ」の書には、「信頼」「ゆきとどいた気くばり」
「親密さ」こそ、そのテーマの中心をなす概念である、と吉岡氏は纏めています》

オオウチ氏は、日本の特徴的経営システムは7つある、としています;
1.終身雇用
2.遅い人事考課と昇進(役職者になるのに10年等)
3.非専門的な昇進コース(結構職場をまわり、ジェネラリストが育成される)
4.非明示的な管理機構(評価や意思決定の基準や目標が具体的な形で示されない)
5.意思決定への参加的アプローチ(重要な決定は稟議等という形態)
6.集団責任
7.人に対する全面的な関わり(職場だけでもない人間関係の形成)

このことを認識したうえで、オオウチ氏は、米国の多種多様な業界の管理職に
インタビューをしたそうです。(日本型というのは隠し)7つの特徴をリストに
したものを見せ、これに適合すると思われる会社の名前を各管理職に挙げてもらった
ところ、多くの管理職がいくつかの同じ会社の名前をあげ、しかもそれらの
会社はいずれも世界で最も良く経営されている組織の一つと通常考えられている
会社名だったそうです。具体的には、IBMであり、ヒューレット・パッカード
であり、イーストマン・コダックなどでした。


アメリカで産まれ発展してきた会社なのに、日本の会社に類似した多くの特徴を
持っている会社をオオウチ氏は、J型とA型と区別して「Z型」と称したのです。


Z型の組織の特徴である平等主義的雰囲気というのは、それぞれの人が思慮を
働かすことができ、細かい監視を受けずに自立的に働くことが出来るという良い
点を持っています。これは、「信頼」関係が出来ているからこそ可能であって、
J型のハイレベルのやる気、忠誠心および高い生産性の要因がそこにある、という
のです。


ただし、Z型はその柔軟性なるがゆえにその短所も持ち、基本理念に影響を及ぼす
ような環境の大きな変動にすばやく対応できない(もたもたする)、といいます。
また、昇進において性差別、人種差別的になる傾向があるとも。「信頼」
「ゆきとどいた気くばり」「親密さ」が会社内において同質化され、その結果、
文化的に異質な者を評価しない、あるいは、慎重になる傾向があるためだ、という
良くない評価も忘れてはいないのです。



基本的に会社内組織あるいは人という環境だけでなく、底辺に取り巻く公私
を問わぬ社会思想・社会基盤・主義主張等などの環境を考慮しつつ、理想的な
Z型を目指すことはすなわち、自己矛盾を孕みながらの改革をする、ということ
になります。

例えば、個人主義と集団主義の間を融合できるのか? 遅くて早い人事
考課とは? 非専門的だが専門的昇進とは?・・・・


Z理論の悩みの部分は深いのですが、私は、Z理論の中枢をなすのは
“コミュニケーション”ということだと考えるのです。


極論的にいえば、上からの押し付けのX理論、自主独立のY理論、それらの
間をとるようなZ理論というのは上と下のあるいは横を含めたコミュニケーション
が存在する組織理論だと考えるのです。交流分析でいうところのストロークの
ある組織(強いて言えば、前向きの積極的・建設的な良いストロークが交わされる
組織)を理想として日々の活動に精進すべきと言えるのです。




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<編集後記>
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今号も理論のまとめに終始してしまいました。自分の勉強の為に皆さんを
巻き込んでしまいましたが、最後まで読んでいただき有難うございます。
あと一つ、上で取り上げなかったZ理論があります。それは、Managerial
Effectiveness (1970)で唱えられたもので、『マネージャは“状況主義者”
である』とした、W. J. レディン氏。彼の理論の仮説は以下の通りです;
人は意思を持つ。善なるものも悪なるものもある。環境が人を動かし、理由が
人を動かす。相互依存は人の基本であり、相互作用としての対話は社会において
重要なもの。そして“目標”というものがあれば人の行動を簡潔に説明できる
ものとして有効である。。。というものです。
理論だけではまた人は動きません。どう現場で使うか、をこれからも考えて
いきます。ではまた。

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author:リーダー發育講師, category:組 織, 10:44
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X理論とY理論
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2010-11-16  No.319
   友引        X理論とY理論
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X理論、Y理論とは、ダグラス・マグレガー氏が提唱した使用者と労働者の関係
において経営者として考えるべき組織管理論のことです。(1960年代)
当メルマガ読者には、耳タコでしょうが、過去に取り上げていなかったので、
ここで纏めておきます。


この理論は、彼の著書『企業の人間的側面』の中で、権限行使と命令統制による
経営手法をX理論、統合と自己統制による経営手法をY理論とし、Y理論がより
良い経営手法になっていくのだ、と主張したものです。

人には2種類のタイプがあり、対応するように経営手法も異なるやり方があると
いうものです。

<X理論型>
『人は本来なまけ者で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる』
従って、
『強制や命令による管理が必要で、権限行使による命令統制、あるいは、アメと
ムチによる経営、目標が達成できなければ懲罰をする信賞必罰経営が必要な経営
手法である』とするもの。 

一方、

<Y理論型>
『人は本来進んで働きたがる働き者で、自己実現のために自主的に行動、向上心
をもって問題解決などを図るものだ』
従って、
『働く者の自主性を尊重、より高次元の欲求を実現させるための目標管理制度や
経営参加制度などを行う経営手法であるべきだ』とするもの。

マズロー氏は、Y理論がよりよい経営手法につながるものであるとしながらも、
手を加え続け、後に、Y理論が批判されてより、マクレガー氏は“Z理論”の開発
を始めていたそうです。


基本的にこの理論を展開するには、企業の置かれる環境(社会・経済・その他の
社会的基盤)によって異なり、経済発展に伴い変化していく経営手法だと考えられ
ます。従って、その過程において、XからYへ、そしてもしかしてZへとその経営
手法も変わっていくべきものなのかと、私も観念的に考えるところです。


実は、Z理論は、マクレガー氏のみならず、他にも二人が展開しているのです。
一人はW. J. レディン氏。そして、もう一人は、ハワイで生まれ育ったWilliam
Ouchi氏。1981年ニューヨークタイムズ・ベストセラーとして5か月以上の人気を
博した<Z理論>を展開した書物にその理論があります。

その中で、Zタイプの会社は日本の会社と大変似ているということ。日本の会社
と同様、多くの場合終身雇用とは正式には言っていないが、実際上、長期雇用形態
であること。事業が複雑であるというZタイプの会社では意思決定は集団的な形を
とること。日本の会社と同様上司と部下、そしてすべてのレベルの従業員が同僚と
親密な人間関係を形成すること。。。等という展開で日本の会社経営をZ理論
経営の対象としているのが特徴です。

今号は、理論の紹介だけに終始しましたが、後日もう一歩踏み込んだまとめを
するようにします。では。


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<編集後記>
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63連勝の白鵬。ついに、連勝ストップさせられました。残念と言えば残念。
いかに続けることが難しいかということをあらためて見せつけられました。
最後の最後は、気というか心というか、自分自身に勝たなければならない
とよく言われるその言葉通り。。。いつもらしくない土俵上でバタバタした
動きになっていましたですね。
これで、彼は一回り大きくなれるチャンスをつかんだのだ、と考えられます。
まだまだ再挑戦できます。。。私もあやかり挑戦します!!

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author:リーダー發育講師, category:組 織, 08:46
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