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情報の仕分け
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-28   No.362
   友引         情報の仕分け
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先般 東京の某所で「プレゼンテーションのツボ講座」と題してセミナーを行い
ましたが、その中で、話の中身よりもはるかに話し手の“見た目の情報”が
記憶に残るものだ、と、ご存じメラビアンの法則をベースにお話しをしました。

これは目から入る情報が如何に多いかを物語るもので、逆に言えば、目に障害の
持たれている方の情報不足は健常者の想像する以上に大変なことだと思われます。


とはいえ、情報量そのものが、必ずしも、その“人”なりその“働きぶり”に
比例する、というものではなく、情報にも“質”が問われるものです。この情報
の“質”というものは、実際の目においては、その情報が、角膜や水晶体を
通して網膜から脳へ運ばれていく過程において、それぞれの部分の機能が正常に
働いてこそ確かな情報となるわけです。
もちろん、目以外の聴覚・臭覚・触角といったものも同様に、それぞれの機能が
定められた通り働いて始めて正しい情報として伝えられるのです。

ただし、情報というものは、たとえ機能が正常な状態でも、一般的には、そのまま
の生のモノでない限り、色メガネで見たものが伝わったり、人伝えによる解釈
変更がされていたり、ほかの音・色・匂いなどで変質した情報で誤認識すること
などもよくあることです。

NHKの放送で放映されていたように戦争前の「国家権力やマスコミにおける
風評宣伝、言論統制など」はまさにこのことを象徴するかのようです。


そもそも情報とは何の為に必要なの? という問いに対し、いろいろな解が
あるでしょう。私は、

蓄えるため (整理、整頓、など将来の利用のため)
確認するため(照合、比較、など判断をするため)
利用するため(伝達、加工、などして次工程に渡すため)
加工するため(形を変える、など新しい価値を作るため)

そして
「人の知識欲を満たし仕事や人生を楽にしたり楽しくするため」

に必要なのだ、ということだと思います。


この目的を正しく達成させるために注意しなければならないことがあります。

以前、本誌にて課題解決を図る際にとらえるべき事象が“事実”なのか“意見”
なのか、その仕分けをしっかり前提として確認するように、といったように

情報という切り口においても、得られる情報が“事実”を表わすものなのか、
“憶測や意見”が入っているものなのか、の仕分けをすることが大切だ、と
いうことです。国政におけるプロパガンダなどは別にしても、業務における
仕分けや判断をする立場にある者にとっては、よくよく注意するよう大局眼を
持って判断できるよう普段から心がけたいものです。


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<編集後記>
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ここにきてようやく、正月の喧騒が明けたような気分でいます。1月末に急性
緑内障、そして、手術。短期間だけど入院。その際、セミナー講師としてとて
つもなく恥ずかしい穴をあけるという事態に。
2月には目の方は一段落しているものの、セミナー講師の仕事が2つ続き、
その準備と重なるように別件の見積もりの仕事が集中するようにあったこと。
悪いことばかりではないものの、とにかく、あっという間に年を明けて2カ月
が経ちました。まだ視力が0.1と回復せず片目というのもしんどいですけど、
今年の目標は、これからアクセルを踏んで追いかけていきま〜っす!!

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 13:21
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ダイバーシティ・マネジメント
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-17   No.361
   先負      ダイバーシティ・マネジメント
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ダイバーシティってどんな町なんだろう、“お”を付ければ“お台場”だし、
ダイバーがいる町は海女さんがたくさんいる、なんて冗談は横において、
自動車や携帯電話においては、すぐ“アンテナ”を思いつくような言葉です。
日本語で“多様性”と訳されます。

いろいろなものを受容しつつ、目的とするものに最適なものを選び、使うという
イメージです。

企業においては、人種・国籍・性別・年齢・信仰などを問わず人材の活用を図る
こと、となります。この点では、多国籍・多人種のアメリカ企業が、代表的な
多様性をもった人そして組織を運営している先進企業といえるでしょう。

ただ、日本においては、アメリカほど人種のるつぼでもなく、信仰も特殊な
教団を除いては、差別されるようなこともありませんが、性別・障害などは
まだまだ残っているところが少なからずあるのではないでしょうか。


今後、日本における多様性という意味では、国内の働き手の減少による生産力の
低下、そして物を買う人口が減少するという現象を避ける為に、女性の労働への
参画、そして、外国人労働者の受け入れ等が進むものと予想されます。

アンテナにおいては、いろいろな電波の選り分けをロジックで行うのですが、
ビジネスにおいては、環境の変化に柔軟・迅速に対応するロジックは簡単に
できそうもありません。ましてや、
多様性をもった人が集まる企業あるいは組織においては、そのコントロールを
図るマネジメントはそれなりの創意工夫と覚悟が必要でしょう。

やはり、ダイバーシティを受容するためには、それなりに工夫されたダイバー
シティ・マネジメントが必要となります。特に“言わなくても分かるだろう”
というような日本人同士の“阿吽の呼吸”という慣習のようなものも見直し、
「マニュアル」「契約書」など欧米で当たり前の事も今後取り込んでいかねば
ならなくなるでしょう。

特に、コミュニケーションは大切で、以前このメルマガで米国GE社のある
マネージャの事を書きました。そのマネージャは、毎日、一人ずつ細かい
打合せを持って、個々のメンバーの仕事の進行状況の確認はもとより、考え方
なども理解するという努力を続けていた、というものです。無論、全ての
マネージャがそうやっているとまでは申しませんが、考えさせられるものだと
思います。


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<編集後記>
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今日はシニアネットフォーラム21in東京2011というイベントに参加してきました。
(財)ニューメディア開発協会が主催。その開催挨拶文の冒頭に、
「現在わが国は65歳以上の老年人口が約2946万人、人口比率で23.1%、70歳以上
が、11.2%を占めている。20年後、65歳以上が31.8%(中略)充実したシニアライフ
を送るために“シニアネット”が重要な組織であると言えよう」と。
シニアネットの普及・拡充・活性化を図りたい意向なのですが、まさに、ダイバー
シティのシニア層。徳島大学大学院教授の吉田先生の「シニアネットセンター」
構想は、このダイバーシティ・マネジメントにおけるプラットフォームになり
得るや?!筆者としての見解は・・・有りません。(今は少し冷やかに見ている為)

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author:リーダー發育講師, category:組 織, 21:35
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人物評価指標(STAR)
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-16   No.360
   友引        人物評価指標(STAR)
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とにかく、人の評価とは難しいもので、環境に左右され変化もする人の心や性格
そして仕事などに対する態度、などというものを一定の時間内で評価できるものか
と疑いたくもなるものです。

採用時の面接においては、「失礼します」と入ってきて、数十秒(人によっては
5秒以内)で、評価が決まる、とも言われるように、どうしてもその人が持つ
雰囲気というものがあります。

その基本は「姿勢」と「目(視線・光)」なのかと自分自身はそう思います。

とはいえ、実際上は、話の応対ぶり、言い回しぶり、キレ具合など、話の中で
また醸し出るものもあります。その醸し出るものをつかむ為の一つの考え方と
して“STAR”というものがあり、米国等にても採用試験時に使われている
この手法について今号で取り上げてみます。


「STAR」とは、Situation Theme Action Resultの頭文字をとったもので、
その人が、過去のどういう状況(S)において、どのような行動テーマ(T)を
見つけ、具体的にどういう行動(A)をして、その結果(R)がどうなったのか、
という情報をもとに、その人がとるであろう近い将来の行動を予測する・・・という
ものです。

すなわち、人は将来の事については“うそ”も含めた想像の世界の話ができる
ものの、過去のことについては、比較的うそをつく確立が低い、という性質を
利用して、その人の近未来の行動パターンを予測しようとするものです。
そして、その行動予測が、当組織にとって必要なものかどうなのか、の評価の
一助にしようとするものなのです。

実際の聞きとりにおいては、それなりの話ができる“場づくり”から始まり、
聞き出す人自身の能力(態度、話し方、聞き方など)も重要で、その雰囲気
づくりが相手との壁を低くして本音が聞けるかどうかの大きな要素となります。

単純に言えば、相手を出来るだけ持ちあげ、自慢話をしてもらうように出来れば
一つクリアーなのですが、これには訓練も必要でしょう。


基本的には、会社なり組織としての欲しい人物像というものがあるでしょうから、
聞き出す内容といいますかテーマも固有のものであってよいものです。例えば、
・仕事に対する習慣・ストレスと耐性・意欲や行動力・周囲への影響力・分析力
・判断力・決断力・規則への順応性・向上心
などが挙げられますが、組織としての重要な要素は何か、によって重点テーマ
を変え評価をすべき、だといえます。

また、現場においては、その聞き出し方によっては尋問のようになってしまう
可能性もあり、会話のやり取りは、文書に書くほど易しいものではなく、状況に
よっては、雰囲気が凍りつくようなことにもなりかねないものです。
その時、うまく話題を切り替えたり、状況によっては、自分の恥をさらけ出し
たりして相手の共感を得るように誘導する必要もあります。

プラス思考かマイナス思考かは、言葉の表現一つで“感じてしまう”ものです。
質問側は、その細かな表現をうまく捕まえるべきですし、応える側は何とか
しっぽを捕まれないように(?)普段から言葉の使い方をポジティブにもっていく
よう訓練と同時にポジティブな生き方に精励すべきものだと思います。


他人事ではなく、他人を評価する自分自身のことでもあります。


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<編集後記>
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昨日経済産業省が推し進める「産業技術人材育成事業(起業家人材育成事業)
の“起業家教育ケース教授法セミナー」に参加してきました。経産省の柿原
企画官が冒頭「新規事業を起こすことによる雇用拡大を図ることが必要。起業
教育から文化の醸成を」とご挨拶。その後、ケースを使った授業方法についての
講演とパネルディスカッションがなされました。やはり、と思ったのは学部学生の
授業への姿勢が実業の世界の経験のなさから前向きでないことと、実務経験の
ある学生(35歳前後)は、身の入れ方がかなり違っていることでした。大学・
大学院が主対象なので、多少場違いと思いながらの参加でしたが、自分も機会を
作りこの教育分野で経験を活かしたいと考えているところです。では。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 10:58
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フォロワーシップ
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-15   No.359
   赤口        フォロワーシップ
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本号を書き出す前に調べてみたのですが、今号にいたるまで、このテーマを扱っ
ていなかったようです。ある意味、当然の如く、リーダーに対するフォロワー
という関係があってしかるべきところなのでしたが。。。。
そこで、あえて“フォロワー”あるいは“フォロワーシップ”という言葉を
考えてみるに、単純に、上司・部下のような関係ととらえるべきものではない
ように思います。

一般的な会社においても、リーダーという職務・職責に就く人は、必ずしも
部下となる人から、敬い慕われる人なのか、というと必ずしもそうでもない、
と言えるのではないでしょうか?!

いろんなタイプのリーダーがいてしかるべきなのですが、いずれの場合も
リーダーというものは、その業務なり役割以上の人間性まで含めて評価される
べきものだと思います。

そして、フォロワーというものは、そのリーダーのシモベというものではなく、
組織運営上のリーダーとは異なる役割を持つパートナーである、と解したい
のです。


一般的なフォロワーないしフォロワーシップの定義を見渡してみますと、
当然その中には「上司と部下の関係」と説く人もいます。「従い支える人」と
いう人もいます。「優れたリーダーの影に優れたフォロワーがいる」という人
もいます。

何が正解で何が不正解、というつもりは毛頭ありません。というのも私が考える
フォロワー像は、リーダー像の数だけ存在すると思うからです。

ちなみに、このようにです。例えば・・・
指導型、従属型、実務型、支援型、調整型、創造型、学究型、独歩型、などです。

リーダーのタイプによって、フォロワーのタイプも変わるべきで、学究型の
リーダーのもとでは、実務型がいて“理屈じゃ飯が食えないので、こーしよう、
あーしよう”と考えて実行する人が必要です。

フォロワーシップは、リーダーシップという機能を活かすために補佐をする概念
ですが、実質上は、リーダーあるいはチームのパートナーシップの中での一つの
役割あるいは機能を果たすこと、をいうのだと考えるべきだと思います。

従って、フォロワーというのは、リーダーあるいはチームへの貢献もすれば
評価や批判もする人であって、所謂、太鼓持ちやゴマスリをする人ではなく、
チーム全体の目的・目標をよく見据え、その為に何をどうすればよいのか、と
考え、提案・実行する人のことである、と定義付けをしたいと思います。


現実的に実業の世界では、リーダーとして尊敬できない人でも、組織内の系列
あるいは年功序列などでその立場になる人がいます。そうした場合、たとえ
フォロワーの立場としてそのリーダーの事を酒の肴にしたところで何も産まれ
ません。
そのリーダーを反面教師としながら、チームマネジメントを学ぶ工夫を重ねる
ことが大切なことです。何故なら、そのリーダーはあなたにとって永遠の
リーダーにはなり得ない人だからです。

良きフォロワーは良きリーダーになる素質を持っています。逆もまた真なりです。


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<編集後記>
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関東地域に住む我々にとっては、雪はやっかいなもの。雨だとある程度どうと
いうこともないのに、雪になると、たった2cmの積雪で首都圏では大ニュース。
昨日はすべってころんで骨折などして10人が病院へ・・・。もともと、東京多摩地域
は、比較的雪が降りやすいところ。そこに行ってレポーターが「雪が降っています。
(見ればわかる)積っています(うっすらとしか積ってないのだが)」・・・雪国
の人が見たら笑ってしまうでしょうね?!
近所の人が道路の雪を端に寄せています。僕は、これを書いています。オイオイ。

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author:リーダー發育講師, category:組 織, 10:21
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商品・サービスのコンセプト
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-14   No.358
   赤口        商品・サービスのコンセプト
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そもそも、ヒトが考えて産み出すモノやコトというのは、たまにノーベル賞もの
の大発明や大発見があったとしても、極端には違わないものです。

ただ、感情や感覚は、おおよそ大多数は周辺の状況に応じて変化するもので、
昨日まで目の前にあって無関心であったものが、突然、マスコミに取り上げ
られたり、昨今ではTwitterやブログで評判になると、手のひらを返すがごとく
目の色を変える、というのが私を含めた大衆の心理です。

つまり、同じ商品やサービスなのに「名称、デザイン、機能・効能などの表示、
権威者のお墨付き、等」で全く異なる商品やサービスに生まれ変わる事もあり
得るわけです。
あるいは、発売のタイミングで、売れるものが売れなかったり、売れなかった
ものが売れるようになったり、まさに、大衆は気まぐれなものです。


今や昔の古い話で恐縮ながら、私の印象的な記憶としてあるのは、T社の家庭用
餅つき機のこと。発売は失敗で売れなかったものでした。しかし、数年後、M社
が発売すると俄かに売れ出し、大ヒットとは言えなくてもほとんど同じものが
何でこうなるの?と思ったものでした。

ヒット商品やサービスというのは、ネーミングから始まり、種々の要素の絡み
をもって確立するものですから一概には言えないにしても、一つ、注目したい
のは「商品やサービスのコンセプトは何か?」というところです。


商品・サービスのコンセプトというのは、基本的に●この商品やサービスは何?
●使う人は誰?●メリットがある? このようなことを単純明快に“ひとこと”
で表現するものです。しかも、使用者の立場で表現すべきものなのです。

言い換えますと、商品やサービスのコンセプトは、経営戦略そのものとも言えます。
何故か? それは、お客様を限定するからです。世界中の全ての人に利用や購入
をしてもらう・・・ことはいかな大企業でもあり得ない、出来ない話です。

ましてや経営資源が十分でない中小企業においては、その商品コンセプトにおける
利用者は極端に絞るべきものなのです。そこが小さな会社にとっての無風地帯の
ブルーオーシャンであり、また、ランチェスターの地域戦略になるからです。

言うのは簡単、という声があるのは当然です。とはいえ、市場は新しいものを
基本的には黙って気持ちよく受け入れてくれるほどおおらかではありません。
新しい市場を作るのは、それなりの覚悟がどうしても必要です。いくら大企業
といえども、市場への投入にはかなり躊躇があり、仮説と検証をくりかえして、
マーケット調査をして、それでも結果は予想通りという約束は誰からもとれない
ものです。

出所不明ですがこういう言葉があります・・・「信念には意思があるが、躊躇には
意思がない」と。躊躇するならやめろ、という意図でもあり、新商品・サービスを
市場に投入しやりとげる意思、信念を固めよ、という意味合いになります。


商品・サービスのコンセプトは、企業の信念を表わすものだ、と言えるのです。


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<編集後記>
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世間の3連休があっという間に過ぎ去って迎えた朝です。あるセミナーの準備に
没頭していて、シナリオと資料も揃ったところでした。「でした」というのは、
仕上がったものを見直している時に、フッと、
「もし参加者が商品・サービスのコンセプトというものを認識していなかったら、
私のシナリオは参加者にとって飛び跳ねた内容になって、すごいギャップを生じ
かねないな」と思いなおしたからなのです。お陰さまで、今日のテーマは、それ
で出来上がったものでした。(感謝と苦笑) ではまた。

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author:リーダー發育講師, category:戦 略, 09:20
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葛藤は蔓の始末次第で
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-10   No.357
   友引       葛藤は蔓の始末次第で
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普段何気なく思い使っている「葛藤」という言葉。心の葛藤といった義理と人情
のせめぎ合いの中で起こす心の揺れのようなもの、と単純に考えているものです。

言葉そのものも考えてみますと“葛(かずら)”と“藤(ふじ)”の組合せ。
なるほどいずれも蔓が延びてもつれて絡み合うとややこしい話になるもの。この
様から葛藤という表現になったものか?!


必ずしも他の人との間でなくとも、自分の心の中で、例えば「良い自分」と
「悪い自分」がいて、会社をサボろうという心といやダメだ、という心が入り
乱れたりすることがありませんか?!

どちらが良いとか悪いとかといった判断でなくとも、欲や感情がせめぎ合うもの。
仏界では俗に108あるという“煩悩”の世界。基本的には、自分の世界の中で
自分中心に考えることから葛藤が始まるものです。
すなわち、対人的には、自己と他己においてそれぞれの自己の主張が絡み合い、
葛藤を引き起こすわけです。

組織の中の個人、また、組織と組織の関係の中での葛藤においては、組織が持つ
雰囲気(組織風土)や組織を率いるリーダーとの関係において複雑に絡み合う
ものです。


横浜国大・藤森教授の研究によると、組織における個人の対人葛藤の問題を
次のように纏めらています;
(1)仕事の進め方に関すること・・・38.7% (2)礼儀作法・言葉遣いに関する
こと・・・9.3% (3)就業時間に関すること・・・8.0% (4)価値観・思想・信仰
に関すること・・・6.7%  以下、健康・病気のこと 仕事の成績のこと 昇進などの
処遇のこと 性格のこと 付き合い 金銭 喫煙 等々、と続きます。

「仕事の進め方」というのが圧倒的、というのも頷けますし、対人葛藤の相手は
基本的に上司との間が1番。次に同僚、そして部下・・・ま、このあたりも納得、
ですね。

で、解決策は? となると、一筋縄ではいかないのは、問題点の項目を見て
明らか。根本は性格や思想・信条の違いで、価値観が異なる中の解決は、ただ
一つ。それは“妥協”というもので図るしかないというのは言い過ぎでしょうか?

結局は、すっきりと問題解決することはないと思うので、妥協の仕方について
どうするか、というのが現実的な命題だと思うのです。具体的には4種の解決策;

逃避  基本的に解決することを諦め、自己の中で昇華・完結させる
同調  相手に譲歩する形での解決を図る
主張  基本的に自分の立場を譲らず、相手を説得ないし強制的に納得させる
調整  互いの歩み寄れる範囲の譲りあえるところを模索する

組織vs.組織においても同様の方策をとっていくことになるのですが、いずれに
しても、組織というものは単なる人がいるだけでなく、統合する仕組みがあって
かつそのリーダーがいるのが一般的。すなわち、リーダーのタイプといいますか
考え方・仕事の取り組み方によって組織の性格があり、組織vs.組織においても
どの解決策を模索するかは異なってくるものです。
組織のリーダーが変わる事によって職場そのものの雰囲気が変わるというのは
頷けるところです。


理想的に言えば、葛藤のない職場が良いとも思うのですが、果たして、何の葛藤
もない職場ってどうなんでしょう? あり得ないことかも知れませんが、もし
有れば、その組織および個人にとって成長が止まることを意味しないでしょうか?

葛藤は、避けたいものですが、解決策を図り、より良い改善を求めるというバネに
する工夫が私たちを成長させるために大切なことなんだ、ということをガッテン
して頂けたでしょうか?!葛藤は我々の成長の糧なんだと思いこむことが、自己
における解決策だと思うのです。


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<編集後記>
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インターネットに関わるものは、何かにつけ、IDとパスワードが要求されます。
かつ、その変更もまた結構頻繁に催促されますので、仕方なくやったりしていま
すが、どこかにメモしないととてもじゃないけど覚えておくことは不可能に近い
ですね。古いブログ等は、ID/パスワードが分からなくなってどうしようもなく
なってそのまま塩漬けというものもあります。世の中私一人じゃないですから、
かなりの量のこのような主人不在のブログとかホームページが彷徨っているの
でしょうね。そういえば、リアルの話ですが、最近の耕作放棄地という農地も、
持ち主の所在が分からなくなってしまっていることが結構あるようです。仮想の
世界なら削除で済むでしょうが、農地は“削除”で済まないのでいずれ大きな
問題となることでしょうね。ではでは。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 11:52
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社会的責任に関する手引き
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-9   No.356
   先勝       社会的責任に関する手引き
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先号にて、企業の原点回帰という観点でお話をしましたが、今号もやはり同じ
ように“企業の社会的責任”いわゆるCSR(Copporate Social Liability)
ということで続けたいと思います。

折も折り、昨年の11月1日に国際標準規格ISO26000というものが発効
されました。その名称は掲題の通りで英語表記では「Guidance on Social
Responsibility」となっています。
ご推察の通り、これはあくまでガイダンスであって、ISO9000とかISO14000など
のような認証制度上の規格ではありません。

いわゆるCSR活動は、小さな会社でも出来る社会貢献活動でありながら、
なかなか費用や時間・人に余裕がないと出来ないイメージがあります。また、
会社においては、CSRというある意味中途半端な表現のために一体何をもって
CSR活動と言えるのかその定義もバラバラでもありました。

そこに、今回の世界規模の、かつ、ステークホルダー(消費者、政府、産業界、
労働界、学術研究者など)を世界的規模で巻き込んだ規格にしたことに一つの
意義があります。
ただ、注意して理解して欲しいのは、いわゆる営利企業だけがその対象では
ありません。表記上は「組織」であって、営利・非営利問わず病院とか学校等
も一つの団体組織としてこのISO規格に関わるということなのです。

そしてその中身はかなり練り込まれていて、

・社会的責任を果たすための“7つの(基本的な)原則”
(1)説明責任      組織活動が及ぼす外部への影響の説明をする責任
(2)透明性       組織の意思決定や活動に関する透明性の保持
(3)倫理的な行動    公平性・誠実など
(4)ステークホルダーの利害の尊重
   (企業の場合:顧客・取引先・株主・従業員・組合・地域の住民等へ配慮)
(5)法の支配の尊重   各国の法令の尊重
(6)国際行動規範の尊重
(7)人権の尊重

・7つの中核主題
(1)組織統治  組織として有効な透明性と説明責任をもった意思決定の仕組み
(2)人権    国内に今も残る差別、海外における児童労働などの他、政治や
         社会が関わる難しい課題であるが基本的に解決すべき課題
(3)労働慣行  「労働は商品ではない」という1944年ILO世界労働機関の
         フィラデルフィア宣言の基本原則の踏襲。日本国内においては
         労働関連法令の順守。
(4)環境    法令その他による規制の順守はもとより、組織活動が引き
         起こす環境への影響責任
(5)公正な事業敢行 法的には独禁法や下請法等がありますが、法令がなくても
         社会的に非倫理的な行動は慎むこと
(6)消費者課題 広告・安全・環境など消費者への被害のないように配慮すること
(7)コミュニティへの参画及びコミュニティの発展
         地域コミュニティに対し、対話・教育・雇用などに取組むこと

等が表わされ、具体的な活動の指針が記載されていますので、関係する経営者や
部門のリーダーだけでなくても、本内容を認識しておく必要はあると思い、今日
ご紹介した次第です。


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<編集後記>
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メルマガは、紙面を限らせて頂いてますので、上記ご紹介だけしかできません
でした。ご興味のある方は、下記URLにて、詳細をご覧いただければと思い
ます。
http://iso26000.jsa.or.jp/contents/
http://iso26000.jsa.or.jp/_inc/top/iso26000_tool/3jirei.pdf
社会的責任を果たすメリットは何か?・・・社会からの信用を得て、ブランド
の向上、従業員への志気高揚、健全なステークホルダーとの関係の維持、、、
等がメリットとして挙げられるのですが『で、会社が儲かるのか?』という
経営者やリーダー自身の頭の切り替えを最初にすべき企業が多いのではないか
と危惧されるところですね。如何でしょう?!

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author:リーダー發育講師, category:組 織, 11:00
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原点にもどろう
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-2-8   No.355
   赤口          原点にもどろう
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先月前半、4社の中小企業の経営者にインタビューをしてまいりました。
そして、その結果を纏めてレポートするための振り返りをしていました。
そうした中、たまたま、なのですが、4社の内、2社に関しては“経営理念”
というものを設けていませんでした。じゃ、その2社は、苦しい経営をしている
のか、と言えば、決してそういうわけでもありませんでした。

ですが、その会社は何を追求しようとしているんだろう?お客様からどのように
評価されてここまで、そしてこれからも期待されるのだろうか? 言葉で表現
することは大変難しいことなのですが、でも、とても大切なことのように思えた
のです。心の拠り所、という観点からはとても大切なものに違いありません。

経営理念を創業当初から掲げている会社は(きちんと統計を取られてはいま
せんが)50%以下だと感覚的に思います。そして、2−3年経って少し経営が
安定してきたかな?あたりで少し形を整えるために、あるいは、運転資金などの
借入の為に“経営理念”なるものをねつ造、あ、いや、ひねり出して造るという
流れになるのでしょうか。


それでは、その“経営理念”なるものをここであらためて定義してみましょう。

実際、あらためて文書として表現するには難しいもので、ピンとくる“経営理念”
の定義もなかなか見つけられません。例えば、
  経営理念=経営目標+経営目的
  経営理念=基本理念+行動理念+企業理念
・・・などと表現している人もいますが、どうでしょう?

『経営理念とは経営活動を通して実現したい価値』・・・これが私としては
一番しっくりくる表現じゃないか、と思っています。

よく経営者の方に私が言うことは、経営理念という難しげな言葉に惑わされずに
「あなたの会社がお客様から長くご注文を頂いている・・・それは何故?
そこにお客様から見られたあなたの会社の存在価値がある筈(でないと、お客様
はあなたの会社に発注し続けない)・・・その価値こそが理念そのものだと考えて
みてください、と。


さらに、経営理念と並んで「行動指針」「行動規範」「社是」「社訓」などは
会社の大方針・基本行動基準を表わすもので、日々の経営活動の中において
経営者および社員の基本姿勢・心構えを表わすものです。

最近はほとんど見かけない「社章」・・・背広などの襟に付けたりしていますが、
これも、会社の一つの姿を現したもので仲間意識あるいは会社の代表であると
いう意識を持たせるものです。

そして、この社章は企業名やブランド等を表わし、ロゴという形で表現します。
そして、このロゴ自体にも一般的には“意味合い”を持たせています。いわば
“企業価値を色や形で象徴させる”ということです。


現在無くなっているわけではないのですが、ある時期一世を風靡した「コーポ
レート・アイデンティティー(CI)」づくり。これは、CI戦略と称し、
会社ロゴや会社としてのキャッチコピー(スローガン)づくりで、第三者から
みた場合の“企業のイメージづくり”をするものです。


以上いろいろと思いつくまま、経営活動上の原点となるべき各種の表現に
ついて記してみました。
企業の象徴となるようなものを成文化すること、象徴的な色や形などで表わす
こと、は“会社という一人の人”に個性を持たせ、組織内の人も組織外の人も
共通的にその企業の個性を理解するためにきわめて有効なものである、と
あらためて思ったのです。


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<編集後記>
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1週間のご無沙汰、は司会の玉置宏さん。私の方はとうとう3週間の穴をあけて
しまいました。読者の方には申し訳ありませんでした。実は、ある仕事に没頭
していたからです。今日のテーマは、その仕事を通して「原点に返ること」に
ついて考えさせられたものですから、先ずは、これで再出発を図ることにしました。
この3週間は、夜も2時3時まで根を詰めてPCと睨めっこ。その結果、一晩
一睡も出来ず、眼と頭が痛く吐き気をもようし、救急車では近所迷惑なので
タクシーに乗って病院へ。そして、レーザー治療。治らず。別の病院へタクシー
で移動すること1時間。数時間後、手術。フッと痛いのが飛んで行ったのです。
急性緑内障でした。病院で2泊して、帰宅したのが1週間前。2日前にようやく
風呂に入る事を許可されて、やっと、我に還った、、、そんな感じです。
これからまたいろいろと書いていきますので宜しくお願いいたします。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:00
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