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高業績を上げているリーダーの行動
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-31   No.380
   仏滅      高業績を上げているリーダーの行動
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大々的なリーダー論を本稿で書きあげることはできませんが、今回、リーダー論
に関わる現在の想いの一端を書いてみます。

時代は遡ること50〜60年。米国ミシガン大学においてリーダーシップについての
研究がなされていたのです。そして、その当時、業績を上げているリーダーの
行動には共通したものがある、とリカート氏が発表したのです。


その内容の一部には、5つの行動パターンを挙げていました;
(1)従業員中心的監督行動 (2)全般的な監督行動 (3)監督の役割に
専念 (4)部下への支援的行動 (5)仕事に価値があるという信念の形成
 (・・・法政大学経営学会「経営志林」第39号第1号稲垣保広氏執筆より抜粋)


これを読んで私の頭の中は次のように躍動?していました。

私は、上記の2つ目の行動パターンである「全体的な監督行動」というものに
注目したのです。この内容は“リーダーは達成すべき目標は示すが、仕事の進行
や遂行方法はそれぞれ部下のアイデア・経験を活かし自由な活動を許容する”
というものだったからです。

これは、よく考えてみますと、丁度その頃、かの有名なドラッカー氏が40歳前後で
あって著作をはじめバンバン活躍していた時代だったのかと思います。

ドラッカー氏はこの頃の著作で“Management by Objectives and Self Control
(日本語訳で目標管理)”というもの(目標管理は全体の一部分ですが)を
発表するのです。まさに、その趣旨はこの(2)の行動パターンのことを
言っているのだ、と解釈できるのです。

そもそも“目標管理”の原点というのは、ドラッカー氏が提唱したように
“目標を与えられた部下が自主的に工夫して運用するもの”・・・だったのです。


時代は数十年経って日本におけるバブル崩壊とともに人事制度の一大転換点を
迎える中で、本来の自己管理ツールが変形してしまい「目標管理とは業績管理
のことである」というような風潮に変質していったのが残念、というのが個人
的見解です。

目標管理と業績管理と結び付けて、すなわち、給与・ボーナスにまで糸を結ぶ
というようなことはドラッカー氏は意図しなかったのだと思います。


大企業の人事制度は、昨日今日思いついて行うものではなく、従業員への
一種の教育体系のようなもので、10年先を睨んで行っている、と聞いたことが
あります。

時代の動きが昔以上に早くかつ混沌としている中でも、人事制度は時代に即して
変遷もせねばなりません。(特筆すべきは、国境線がなくなり、より一層、
企業の国際化が進む中で、外国の慣習とのすり合わせが難しくなる事だと思い
ます。これは日本の児童教育から見直す必要もあるので大変ではありますが、
間違いなく教育そのものを変えなければなりません)


いずれにしましても、本来の“目標管理”は国際的にも通用するものですし、
今後もうまく活用して従業員の能力アップに活用していただきたい。

・・・というのが、私の小さな頭の中で躍動する想いだったのです。ではまた。

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<編集後記>
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2月は逃げて3月は去る、とよく言われますが、その通り、元旦より3カ月が経ち、
多くの会社が決算を迎える時期になりました。
自分自身は目標管理の目標のあいまいさを修正するために大きな切り直しを
1ヶ月ほど前に行って、それでも、恥ずかしながら予定より実質1週間ほど遅れ
となってしまっています。「頑張ります!!」←この言葉は“どの程度か分から
ない”という良くない使い方ですが・・・『頑張りま〜す』(^_^;)v

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 22:21
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部分最適と全体最適
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-29   No.379
   友引        部分最適と全体最適
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先般、某テレビ局の放送で、浅草は浅草寺のまん前に9階建て(?)くらいの高い
公共施設としてのビルを建てる、という区役所が計画している一件を取り上げて
いました。

そのビルだけのことを考えると、区民にとって憩いの場所や会議の場として
会議室があったり、最上階には喫茶のできる場所があって、最適な構想のように
思われるものです。

ところが、浅草寺を見下ろすことや周辺を含めた全体景観を考えた場合に、果た
してその場所にそのような高いビルを建てることが良いのか、ということでは
少し部外者としても疑問が残るのです。

京都においても一時、景観を取るか新ビルの機能を取るか、でもめた時期が
ありましたが、結局は景観という文化を優先させながらの折り合いをつけた
のです。

やはり人が住み・見て感じる風景は全体最適が望ましいと思うのは、特に
欧州を旅していると感じるものです。安心感ををさえ感じるものなのです。


ところで、ビジネスに関してこの部分最適・全体最適を考える場合に、いの一番
に“効率”についての議論がされるものです。部分的な高効率を追求してしまうと
反って全体の無駄すなわち非効率な結果を引き起こす、という“矛盾”を生じたり
するものです。

経済学では、「合成の誤謬」といって、個別の理屈は正しくとも、全体として
みた場合に必ずしも合理的にはならない、ということで、ミクロ経済学の論点
が必ずしもマクロ経済学にも当てはまるわけではない、という考え方を表現
しているものです。

いにしえより、と言っていいくらい「部分最適と全体最適」というのはよく
上がるテーマです。そして必ず「どちらが大切か?」という話になります。

「部分最適ではなく全体最適を目指すべきだ」とか「部分最適を積み上げても
全体最適にならない」とか議論されるものですが「部分最適をいくら積み
上げても全体最適にはならないことがある」と言うあいまいだけれどもこの
表現がやはり妥当なのではないでしょうか。

言い換えれば、部分最適をして表面的な解決を図っても、根本的な問題解決
には至らないことが多い、ということなのです。


“全体は部分が組み合わされて成り立つものではありますが、部分は全体が
あってこそはじめてその意味を持つ”すなわち、この議論は、
「一方に偏った判断をしてはならない、とはいえ、全体の最適を優先させるべき」
という、特に上に立つ者への警鐘と考えるべきものなのです。

“木を見て森を見ず”“群盲象を評す”ようなことではダメです。

繰り返しますが、視野を広く持ち、全体を見て最適化をすること・・・これが
リーダーに求められるものだ、ということなのです。


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<編集後記>
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今、手元に昭和43年PHP研究所発行の「道をひらく」という本があります。その
1ページに今の日本へのメッセージともとれる一節がありますのでご紹介します;

あなたはいま 何をもとめて日々努力し 日本はいま 何をめざして進んでいる
のだろうか ともに育ち ともに暮らしているこの国を愛し 日本人自身の 
すぐれた素質を大切に思うならば 政治家も経営者も 勤労者も家庭の主婦も 
おたがい 他にのみ依存する安易な心をすてて みずからが果たすべき責任に 
きびしく取り組もう この国日本の 百年の計をあやまらないために

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:30
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時間価値(Time Value)雑感
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-28   No.378
   先勝      時間価値(Time Value)雑感
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価値ということについて考えていきますと、「時間に対するお金」というもの
にほとんどの人がゆきつくところでしょう。そう「時はカネなり」というもの
です。

時間価値に関するテーマでネット検索しますと、数多(あまた)のWEBサイト
がひっかかります。

私は金融には疎いものですが、ファイナンシャル・アーティスト・アカデミー
(株)“よくわかる!金融用語辞典”から紐解きますと「時間価値とは、将来に
値上がりするかも知れないという期待に対する価値」と書かれています。

これはまた、予想期待度・期間の長さ・金利といった要素の掛け合わせによって
人の心理や思惑が動くことのようです。

確かに金融界というのは、時間がとても大切な要素です。過日大地震が起きた
直後、日本の夜の時間帯に一気に円が高騰した(買いが入った)というのも、
時差という要素が働いたものでした。


ビジネスの世界全般においても、よく周りを見渡してみますと、時間を使った
ショーバイというのは結構あるものです。

商品においては、賞味期限を逆手にとって期限近くのものを薄利で多売するもの。
時間や期間限定で販売するもの、身近な野菜・くだものなどの類もあえて季節を
外すことによって高く販売しているのです。
また、いろいろな契約において、時間というものが約束されます。納期を過ぎ
ての納入は購入者の収益機会を失うこともあるので、遅延金を払うケースも
あります。

サービスにおいてもセブンイレブンのような、夜は店をしまうもの、という
従来の習慣を打破して、当初はともかく、24時間をフルに商品販売の時間にして
しまった仕組み。また、ご存じQB HOUSEという散髪屋さんは“10分1000円”
をキャッチに、あるクリーニング屋さんはあえて夜に焦点をあてて夜間集配サー
ビスを展開する、という仕掛けをしたり、、、と枚挙にいとまがありません。


このように書いていきますと切りがないのですが、総じて言えば、商品もサー
ビスも基本的には“人”が関わっているものです。その人の持つ時間を提供して
その代償としてのお金を頂く。買う(使う)側としては自分が使うべき時間の
代償としてお金で支払う、という経済原則の上に成り立っているわけです。


事業としていえば、その“時間の効率性”を追求して、いかに短い時間で目標
とする機能・性能を満たせるか、という課題を常に抱えているのです。別稿で
また纏めたいのですが、価値分析(Value Analysis)というのは、本来、製品に
関しての価値評価がベースではあるのですが、この考え方や分析手法については
十分に他でも応用できるものです。

あなたは、リーダーとしての価値を発揮できているのでしょうか? 価値提供
する時間に十分な評価と代償を頂いているのでしょうか?(あるいは、逆??)
一度分析してみては如何でしょうか?!


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<編集後記>
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少し古い情報ですが、nikkeiBPnet2007年5月23日に、カシオ計算機から世界の
ビジネスパーソンの「時間の感覚」についてのアンケートをまとめたものを発表
しています。その中で、自分が持つ時間の価値はいくらか? に対し、平均して
「1時間=25,000円」となっていました。(注:あくまで感覚的なものです)
個々には、約9200円(東京)・約39000円(ニューヨーク)・43000円(ベルリン)
・約9700円(北京)となっていました。(対象:男女同数。年齢20―40歳代)
・・・あなたは、自分が持つ時間の価値はいくらにしますか?

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 10:00
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価値というものは
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-24   No.377
   先負        価値というものは
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大変だ、と分かってはいても今号は巨大なテーマにさわってみます。「価値」
・・・それは、得体の知れないものだ、と定義してもいいくらいのものです。

基本的に「価値」とは「欲求を満たすもの」と考えるべきだ、と思います。

例えば、経済(的)価値というものがあります。経済そのものがもともと
お互い欲しいもの通しを物々交換することから始まった、とされることから、
その“交換する物”に“欲しい”と思う人の欲求を満たす“何か”があった
わけです。その“何か”が“価値”という言葉で表現された、ということです。

道徳的価値、というのも、人の道に沿う“何か”を求めていた、ということに
なります。それは“感動”というものでしょう。

そのように考えていきますと生命価値、美的価値、商品やサービスに対する
付加価値、企業が社会に存在する存在価値、あるいは企業そのものの企業価値
など、○○価値という言葉は探せば山のように出てきます。


基本的には、物やサービス、倫理や宗教、貨幣や宝石などすべてに共通して
いることは、人々の心の安定・安心を持つことが出来るもの・・・と、人々が
思うところにその意味があるわけです。


さて、企業における価値について、いや、もっと絞って“情報の価値”に
ついて考えてみましょう。それでも種類は万とありますので、企業内にある
一般的なものを想定して考えてみます。

そこには、現場の営業マンが持つ顧客の個人情報からステークホルダーに有効
となる企業活動情報までいろいろあります。そして、これらの情報価値は、
次のようなファクターに影響されるものです;

○時間 ○スピード ○精度 ○量(件数) ○関わり度
○ふるい度(情報の選別能力度:価値ある情報とそうでない情報)

さらには、
○基準値(価値が高いvs.価値が低い) ○情報の持つ幅 ○使用頻度

従って、同じ情報源・同じ情報でも利用する人や装置・システムによって
価値の差が出てくるのです。

企業における一番大切なファクターは、最初に挙げた3点、すなわち、
「時間」「スピード」「精度」でしょう。

具体的には、上司へのホウレンソウは、手短に・早く・正確に、という基本
を守るのが“良い情報”であり、時間が経って・必要な時期を逸した・あい
まいな情報というものは、はっきり言えば価値がないものとなります。


昨今はIT化が進み、あふれんばかりの情報に仕事上関わるようになっています
ので、情報管理術は時間管理術の大きな要素となっています。

従って、溢れんばかりの情報は個人的には自分の都合で、会社的には会社の
基準を作って、絞りこむ必要があります。これは、ムダ削減策の一つなのですが、
絞り込まれた情報になって、始めて使う人への価値が生ずるものなのです。

また、単なる記録の為の情報なのか、次に行動する為の情報なのか、事実情報
なのか、単なる意見や感想情報なのか、の選別された情報にこそ価値がある、
というものなのです。


こうした現場情報の喧騒の中で、お客様に満足して頂ける商品やサービスが
出来あがります。そして、利用していただいたお客様より頂ける“信用”という
ものに、企業として何よりも最も大切にしなければならない“もの”があるの
です。

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<編集後記>
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今号は、少し言葉足らずで無理やりの締め方をしましたが、会社というものが
永く継続し続けていくには、この“信用”という二文字に集約されるものでは
ないか、と常々思っているからなのです。
“信用”そのものを売ることはできません。ある意味、信用というものは、
培われた会社の仕組みであり、風土であり、それらが注入されたものを商品や
サービスという形で販売しているのです。まさに、楽しんごの“ラブ注入”・・・
そして、お客様もこの“ラブ注入”された商品やサービスに、心を満たされて
いるのだと考えるのです。

これを書いてた8時56分の地震はすごかったです。思わず立ち上がって、この
パソコンを消すべきかかなり迷いました・・・デスクトップはつらいです。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:19
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やる気力の持続力
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-22   No.377
   先勝        やる気力の持続力
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当然、長期間投稿をしていますと、基本原理のように“モチベーション”という
言葉を意識せずとも、あちらこちらの文中で使っています。タイトルを打った
投稿もありました。

ここで一度読み直してみましたが、今一つ物足りないものがあります。それを
考えてみましたら(自分で言うのもおかしいものですが)言葉のうわべだけを
とらえていただけ、のように思うのです。

東日本大震災の被災地の状況、そしてネットの中でマスコミが報道していない
がれきの下から伸びている腕の写真などを見ると、心に厭世感が芽生え、
“世の中をいやなもの、人生を価値のないもの”とまで、いっとき思うこと
もあります。

でも時間の多少はありますが、現実は受け入れざるを得ず、気を入れ直すのも
人です。公私問わず、夢や目標を探し“よーし、頑張ろう!”という気をもって
立ち上がります。事業においても、然り。個人であるいは仲間で“やるぞ”と
いう“やる気”を起こします。


ここで、一般的な事業経営における話に焦点を絞ります。

創業の時は特にそうなのですが、所謂“やる気満々”みなぎるファイトが表に
見えます。ずーーーっと右肩上がりの“やる気力”が続けば良いのですが、
やがては、いろいろな障害にぶつかり、気は萎えて落ち込むこともよくある
ことです。

そこでの課題は“やる気力の取り戻しや維持、あるいは、高揚をさせること”
になってきます。現場の世界では、私のテーマの一つとしている“目標管理”
においても同じことがいえます。目標を設定して“サーやるぞ”と走り出しても
いずれその気もどこかで倦んでくるものです。そこで、マネージャとしての
モチベーションアップの為の手当てをしなければなりません。

うぅーん・・・“しなければ”・・・という考え方が良いのか、実はここが疑問でも
あります。というのも、部下はその手当てを期待することになりはしないか、
あるいは、結果に対する責任逃れをしないか、とも考えられるからです。

モチベーションの維持・高揚は、必ず他人から受けないと出来ない、という
筈はありません。むしろ、ピーター・ドラッカー氏は(日本語で“目標管理”
と訳されているパートには)“自己統制”(self-control)という単語を連ねて
いるのです。

そして、目標管理を行うに必要な計測は自己統制を行う為にやるのだ、と。
決して、上からの押し付けをしてはいけない、それをやってしまうと、部下の
欲求不満につながったり、やる気力をそがれてしまうから、と書かれています。

すなわち“目標管理”の仕組み導入にあたっては、本来ドラッカー氏としての
意図は、部下のモチベーション、やる気力の維持を図る為に自主的に出来る
仕掛けとして考えるべきである、としたわけです。


やる気力を持続させる力は、目標を身近にとらえること。(実務的には、出来る
だけ細かく“計測”チェックができるように詳細化・見える化ができること)
そして、その小さな目標と現状との差・ズレを出来るだけ少なくするように、
自分自身でチェックしながら差を縮める、という意識を持つこと。

そうしたことを部下とのコミュニケーションの中で気付かせる役回りをすること、
それがマネージャとしての役目なのです。


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<編集後記>
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「夢に日付を」と提唱していますワタミの渡邉美樹会長、「一冊の手帳で必ず
夢はかなう」というGMOインターネットの熊谷正寿会長兼社長、、、だけに
限りませんが、共通していえるところは、夢といえども、具体的な日程を設定
することを薦めているところです。
成功したから言えること、という人もいるでしょうが、勿論、書いたから自動的
に成功への道を歩む・・・はずはありません。
結局は、この道しるべを見ながら外れてきたかどうかをチェックする“気の持続”
・・・これが出来るかどうか、が成功への道を外さない王道だと言えるのです。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 10:56
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会社の数字の裏と間にあるもの
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-19   No.375
   仏滅       会社の数字の裏と間にあるもの
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経理とは何? とあらためて問うと答えにくいでしょうか?

会社の規模にもよりますが、経理業務というのは、会計・税務・財務という業務
を総称するものです。一般的な会社は、この会計の業務の結果を、株主・債権者・
国などに対して財政状況や経営成績に関する“会計情報”として報告する義務が
あります。そういう意味で「決算書」と呼ばれる書類の作成は経理の重要な仕事
の一つとなっています。

ものはついでなので、経理の仕事をまとめてみましょう。もちろんここに挙げる
のは、一般的な企業の最低限のものです;
■現金管理   ■預金管理 ■収益・費用バランスの分析と処置
■決算・納税 ■予算策定 ■月次決算・社内用内部資料の作成

景気が悪くなって会社の業績が良くない状態になると、経理屋さんがうるさく
感じてきますが、それは、この3つ目にある業務で“費用削減をやれー!”と
息巻き始めるからなのです。


ところで、決算書などの数字の裏にあるものは何でしょうか?

それは、人なのです。この数字は、人が作るものなのです。経理屋さんが作る
ものではありません。じゃ、社長が作るのでしょうか?営業マンが作るので
しょうか?当然、この2人だけでもありません。協力してくれる会社やお客様、
投資をしてくれた人や組織もそうですね。 いや、そうした人が作った仕掛け
そのものが数字を作っているのではないでしょうか?

数字とはそうしたものの結果なのです。

昨年末から今年の初めにかけて、私は、中小企業基盤整備機構のプロジェクト
「中小企業の魅力発信レポート」作成に関わりました。このレポートは、
営業成績そのものにフォーカスするのではなくて、それを作ってきた、そして、
これから未来に向けて作っていく、組織の風土であり、人材育成のしかけで
あり、ノウハウを含めた知的資産、といったものなのです。


同じような知見で書かれていた書籍がありましたので、ここにご参考までに
紹介しておきます;

『超図解 「財務3表のつながり」で見えてくる会社の勘所』(國貞克則氏著:
ダイヤモンド社)に次のような表現があります;
「過去と現在の財務3表よりも、現在の社員がどのような考え方を持ち、どの
ような意識と態度で仕事に取り組んでいるかを理解する方が、その会社の将来は
正しく読み取れるのではないかということです」

もう一つ、『教わらなかった会計』(金児昭氏著:日本経済新聞社)の
中で“数字の間にヒトがいる”とタイトルして「収益・原価計算」の考え方
について書かれているところがあります;
「収益と原価の間にあるナカグロは即ちヒトである。同じ人が収益と原価の
両方を考えるべきなのだ。社長だけが考えればよいというのでなく、社員全員
がこの考え方でいなければいけない」・・・と、論理展開をしていました。

推して知るべし。


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<編集後記>
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地震災害に乗じて“振り込め詐欺”が横行しているので注意せよ、と枝野官房
長官がわざわざコメントするように非道な輩がいるようです。また、アメリカ
では福島の原発の放射能が飛んでくる、との風評が大きくなっている中で、
“ヨウ素錠剤のインターネット販売”で品薄または品切れをしていて、これに
乗じて通常価格の何十倍何百倍という法外な値段で売っている人がいる、との
ことです。
古今東西、同じです。普段の3倍生産しているパンが店先で売り切れる、普段の
倍の生産をしているカップヌードルがやはり売り切れてしまう・・・これが人の世
の実態。何んとも凄まじいもの。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 07:00
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数字のマジック
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-17   No.375
   友引        数字のマジック
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世界の人口 65億人  日本の人口 1億3千万人

これは、人口統計上の数字を表わしております。例えば世界の中で、日本の人口
の占める割合は何パーセントか、などという数字の認識は出来るのですが、あく
までその時点での瞬間的な数字です。

昨今、気になる放射線量というものがあります。これも、ある時点のある場所
(例えば報道で発表されている原発正門)でのある計測器による数字です。

翻って、産業界においての数字で代表的なのは“財務3表”といわれる「損益
計算書(PL)・貸借対照表(BS)・キャッシュフロー計算書(CS)」があります。
ここには、ある時点・ある期間でのお金に関するデータが纏められています。
この数字は、その時、その期間における数字としては正しい、と言えるものです。


以上の3つ、これらは全てある意味瞬間的なものです。さて、その次の瞬間に
どうなっているのでしょうか、どうなっていくのでしょうか?

先の財務3表にしても、単年度で判断すると、利益がマイナスになって「すわっ、
大変だ」となるのですが、2年3年5年の動きを見てみますと、それなりの経営
上の流れや理由が見えてくるのです。

すなわち、静的な数字をつらねていきますと、丁度、パラパラ漫画のように
動きが見えてくる、というわけなのです。財務諸表だけのことに限らず、経営上は
こうした数字の裏側にある変化と理由を読みとる事、これが大切だというわけです。


一方、昨今のニュースで“通常の○倍の放射線レベルを計測しました”との
報道がされます。これは、瞬間的な数値と同時に変化した数値を発表している
から、本当は変化(すなわち、増減の傾向)が見えるので良いことだ、となる
筈です。
ですが、われわれ一般人はこの変化する数値だけを見て判断しますから「えっ、
2倍、9倍、34倍」「うわっ、大変だぁ!!」と思うわけです。

すなわち、数字(数値)の基準が見えていないのです。とにかく、数十倍
なんてとんでもない、と単純に思うわけです。

今回の原発事故は、厳しい状況にあることは否めませんが、数字の基準が良く
理解されない状態での判断というのは、どうしても不安を煽る以外の何の効果
もないように思えます。


経営も然り。経営上の良し悪しの判断基準があるのかないのか、単に儲かった、
損した、だけで良いのか、ということをこれに習ってあらためて考えることに
しましょう。



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<編集後記>
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大地震の報道の中で、私が、ずーっと気になっていることがあります。それは
アメリカ・中国・韓国その他多数の国から救援にきて頂いた人たちが情報上の
行方不明になっていることです。彼らの善意が見えないのがさびしい、と思う
のは私だけかも知りませんが、テレビを見ても、どの局もほぼ金太郎飴状態に
なっています。
日本のマスコミの特徴が“付和雷同”型である、とまでは言いたくはないの
ですが、少し切り口を変えた報道はないものか、と思うのです。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 13:12
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2 out of 3 計測の信頼性
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-16   No.373
   先勝       2 out of 3 計測の信頼性
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事が小さくないだけに、気になるのが原発事故です。当初よりいざという時の
覚悟を持って事にあたっている、プロフェッショナルとしての運転員・保守員・
消防関係者そして自衛隊の方々の活動に敬意を表します。


今般の原子炉炉心における冷却水レベルの測定においては一時信頼性が疑われる
ような、はらはらする状況がありましたが、根幹となる計測データが狂っている
となると当然その後の判断を誤らせる事態になることは容易に想定できましょう。

発電所の中央操作室においては、各種データの計測数値はもとより、データ
を加工するアルゴリズムに基づいてその計算結果などを計測システム上で取り
扱うことになります。そして決められたレベルと自動照合してその結果により、
注意の点滅やアラーム信号を出し、運転員に注意喚起をするわけです。


この仕組みの中には、その使用環境に耐えられるように設計された各種の
計測機器が(当然、出荷前検査の合格品が)設置されるわけです。
それでも、現場で設置する時の不備、あるいは実際の測定時に何らかの不具合が
発生しないとも限りません。

そこで、測定機器を100%信用しないで、二重三重のバックアップ体制(計測機器
の冗長化)を図る事になります。
「 2 out of 3 」というロジック上の仕掛けは、一般的な産業界の中で厳しい
管理レベルを問われるものに対する、データ上の信頼性を高めるものとして採用
されているものの一つです。

この場合、計測機器のデータが3つ取られます。その内「多分、3つは同時に
計測機器は壊れないだろう。でも1つは壊れている可能性がないとは言えない
だろう。とすれば、2つのデータが同じならば、それを信用しようではないか」
・・・という考え方なのです。 

だったら、もっとたくさんの計測機器を取り付けると、もっと信頼性があがるの
ではないか、と素人的には思うところですが、単純に言えば、お金をいっぱい
かけられる研究所ならどうぞ、と言えるでしょうが、現実的には、故障率と
信頼度と測定時間などのパラメータによってムダなコストを避ける工夫が必要に
なるわけです。


原発だけに限らず、一般的な生産活動においても、あるいは経営活動そのものに
おいても、常に計測と観測などを行い、いろいろな判断基準の基に次の計画や
次のステップを踏み出すことになります。

今号においては、計測機器やシステムのお話をしたのですが、これは経営的な
感覚でもの申せば“経営の複眼思考”というふうにとらえて欲しいものなのです。

例えば、3人の内2人が同じことを言えば、多分、信頼性が高い意見であろう、
という判断などができましょう、ということなのです。

すなわち、いろいろな経営上のデータ、憶測、推論、意見などが飛び交う中で、
真実は何か、経営を進める中で必要なものは何なのか、を把握する為には、
いろいろな角度から事象や意見を眺めてみる必要がある、ということを申し
上げたかったのです。


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<編集後記>
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計測にはまた“誤差”というやっかいな壁もあります。現在では「不確かさ」と
いう呼び方に変えているそうですが、所謂、計測値のばらつきを意味します。
誤差は定量的な定義をすることはほとんど不可能ですが、確率的な表現をする
ことで定量化させられます。不確かさの要因には、専門的にはたくさんある
ところですが、例えば、
・計測するものに対する定義が不適正・測定する環境条件がよく分からない
・計測者(人)によるばらつき・計測機器の分解能、すなわち、測定能力など
です。こうした誤差あるいは有効数字を無視して使用すると誤った判断をする
可能性を秘めているものなのです。。。今日は理屈が多かったですね。スミマセン。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 10:15
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フィルターのかかる言葉
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-15   No.372
   赤口       フィルターのかかる言葉
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3月11日に発生いたしました東日本地震につきましては一人でも多くの方の命が
助かる事を祈ります。3日ぶりにどろの中から救助された女子高校生の映像は見て
元気づけられます。

今回の大きな地震は、あらためて企業としてのリスク管理の大切さを想起させ
られるところです。東北地方は、自動車・電機・半導体などの時代の先端産業
もあり、操業を控えざるを得ない状況が続きますと、日本全体のサプライチェ
ーンが切れる格好になって大きな事業リスクを抱えることになりそうです。

企業は常に“もし○○の場合”という備えを普段からしている筈なのですが、
したからといって、100%OKということではなく、自社だけの都合で片づか
ない思わぬ課題が発生するものです。“リスク回避対応マニュアル”の基本は
忠実に守りつつも、想定外のことは大いにありうることです。特に、事実は現場
に存在するものですから、最後は、現場での判断が重要となります。


今回、余震が続く中、チェーンメールや、根拠のはっきりしない不安をあおり
たてる心ないメールも横行していました。そして、マスコミは、大変な様子を
クローズアップして報道をし続けています。
一部マスコミの報道で“政府の無策ぶり”という表現もありましたが、これは
正しい評価ではなく、政府へ情報を流す過程の情報のサプライチェーンという
べきものの欠陥があるのではないか、と評価すべきではないでしょうか?!

こうした中、あらためて思ったのは“言葉の伝え方の難しさ”です。原子力
発電所の爆発は確かに不幸で不安な事故ではあります。しかし、原子力という
言葉のイメージが良く理解されていない状況の中で、普段聞きなれない“マイ
クロシーベルト”という表現がもたらす不安、そして、“被曝”“爆発”という
言葉も人の心を不安にさせてしまうのです。

さらには不安な心が先に立って、説明をきちんとしていても、理解や判断をする
ことをしないで、単純に言葉のイメージから想定する“思い込み”による解釈、
を自分の頭の中で作り、信用し、聞く耳を一切持たなくなるものなのです。

昔より、混乱した群衆の中には、所謂、流言飛語が飛び出し、収拾がつかなく
なるもので、逆に、これを戦術的に利用するのがプロパガンダと言われるもの
です。


話が膨らみすぎました。少し、企業人としての立場にかえります。

企業の中においても、現場情報が伝わっていく中で(あくまで一般的な話として)
組織や個人の都合を評価したものが、上に上に伝わっていくものです。組織が
大きくなればなるほど、その情報の変形が起こります。

企業での研修などで使われる、かの有名な“伝言ゲーム”は、聞いた話を聞き手の
イメージに置き換え、それを他の人に伝えていく中で少しずつ解釈のズレが生じて
いくことを体験します。

これが、フィルターのかかった情報の伝播、というわけです。

マスコミを通しての情報も然りです。話を視聴者に伝える場合、元の発表なり
お話が報道する人の言葉に切り替わってしまうからです。すなわち、報道する
人の言葉には、常にバイアスがかけられている、と言っても良いのでしょう。
それが証拠に、世界の情報はどこにいったのでしょう?ニュージーランドの地震
の被災者は? リビアは?


今回の原発事故の情報を茶の間で見る限り、あまりにも、基本的な備えが出来て
いなくて、電力源としての国家の多くの財産喪失に加え、日本の原発神話その
ものが総崩れしてしまったことが大変残念に思います。

一般企業においても、今般の東京電力の行動を他山の石として、また、東京電力
としてはこの最悪の状況をむしろ「好機」としてとらえ、原発に対する人々の
心の不安を取り除くよう、神経を集中して欲しいものです。

まさに“フィルターのかからない言葉”で伝え、積極的に直接国民の前で、
説明をして差し上げることが大切なことではないでしょうか?!


普段の企業活動においては、出来うる限り、直接対話を大切にして“フィルター
のかからない言葉”で情報交換するマネジメントを心がけるようにしましょう!


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<編集後記>
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昨日は、あちこちでできた“長蛇の列”を見たり体験をしました。
○地震後の物流の乱れによる商品不足⇒買いだめ⇒店でできるレジ前の長蛇の列。
○道路の1車線をふさぐほどに溢れているガソリンスタンドでの長蛇の列。
○あと2日しかないところへ、尻に火がついた状態で並ぶ、税務署前の長蛇の列。
○計画停電がもたらす電車運行の乱れによる長蛇の列。
私自身も“計画停電”に対応するためのランタン用燃料の買いだしに行きました。
でも、6軒回ったものの結果は無残にも“売り切れ”ばかり。あ〜厳しい現実!
備えが出来ていないことを他人に言える立場か、と猛反省です(^^;)

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 08:42
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ビジネス文書道
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-3-11   No.371
   友引        ビジネス文書道
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学生時代あまり気にすることもなかったものの、社会人になってまさに始めて
出くわす、と感じるものの一つにビジネス上で使う各種の文書があります。
このビジネス文書は、ただでさえ、はがきや手紙を普段から書かなくなった
現代人においてはなかなかやっかいなもの、と感じておられるのではないで
しょうか?!

もしかすると、完璧に適切な文書がいつでもどこでも書ける、という人がいる
ものか? と思うほど、ビジネス文書は奥深いものです。

ビジネス文書は一般的な話、基本的には社内向けと社外向けの大きく2種類
あります。内容的にも、社交辞令的なもの、フォームの統一されたもの、指示
命令、報・連・相的なもの、目上・目下向け、顧客・下請向けなど読み手の
立場が違うものなど、考えてみますと結構たくさんの種類があるものです。


このビジネス文書を発行する目的は、書き手の意図や意思を、正しく読み手に
伝え、読み手の心や脳に、ある種の感動を与える、ということなのです。
すなわち、プレゼンテーションそのものの役割を文書で行う、ということなの
です。

従いまして、ビジネス文書の基本は・・・

簡潔に・時機を外さず・正しく・丁寧に・慎重に・明解に、というところに
あります。

さらに、もう一つ言えば“美しく”と言いたいのです。

これは、読み手にとって読みやすくする、ということにも通じますが、私自身、
書き手としても読み手としても、この“バランスのとれた”文書であること
そのものに気を取られます。

文書の目的によってフォームの中に充当するようなこともありますが、一般的な
文章の場合、基本的な配置というものがあります。

文書番号、日付、宛先、発信元、タイトル、本文、記書き、添付などが基本的
に書き込む事項ですが、この位置が結構ずさんな文書をみるとそれだけで、
読む気が萎(な)えてしまうほど、このバランスというものが大切なのです。


このことは、ほとんど言及する人や本をみたことがないのですが、書道と
同じように文書道といいますか、書く人の書面に対する姿勢が現れるものだと
私は考えています。

誤字・脱字をなくしたり、箇条書きですっきりさせたり、句読点を正しくなど
いろいろな技術がありますが、読み手に対する気遣いは、全体のバランスの中に
表れる、と考えるのです。



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<編集後記>
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自分自身、社会に出て、どちらかというと事務所のスタッフ系で数十年間仕事
をしていた関係でかなり鍛えられました。特に、プロジェクト管理をしていた
時代には、英文でのビジネス文書も書かねばならず、日本語でもそうですが
口語体と文語体のすごく違うことを学びました。
今号のテーマに至るきっかけは、オートキャンプ仲間と話す中で「○○現在」
という英語での「 as of 」という表現は「記述したあるいは資料をまとめた
その日時のことだ」と私が主張したのに、彼は「いや、その日時以降のことだ」
と主張。結局どちらも正解で英語では私が正解。米語では彼の主張も正解、と
いう幕引きになった(した)次第。どの国の言葉も微妙な表現ってあるんですね。

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