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知識・見識・胆識
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-10-31   No.433
   友引        知識・見識・胆識
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最近テレビを見過ぎてる? と自問したくなるほど見てるわけではないのですが、
最近のテレビ番組の中で、また気付きを得たのです。それは、普段の生活の中で
よくあることなのですが、「物事を見ているようで見ていない」ということです。

番組では、ゴリラが人の中に混じって踊っているのに、言われて始めて気づい
たり、また、別の映像でも、振り返ってみると確かに存在しているのに、
まったく振り返り映像を見るまでそのゴリラの存在に気が付かなかった、という
ことを紹介していました。・・・正直私自身も気付かない者の一人でした。

後段の映像では「よく見ていて下さい」と注意されているにも関わらず、です。
手品の世界では、このことを逆に利用して、目を術者の思う方向に向けさせる、
という手口(?)でよくやっていますね。


もうここまでくれば、見識のある人は、筆者が何を言いたいのか見えてくるで
しょうが、折角ですから知識欲を満たすためのお話をしておきましょう。


知識(智識)=認識・理解すること。ま、これは良いですね。で、そもそも“識”
とは何か?・・・wikipediaによると、仏教用語であると書かれ、認識対象を知覚
する精神作用のことだといいます。詳細は後でお調べいただくとして、人間の構成
要素としての五薀の一つの“識薀”というのがあること。また、十二因縁の一つに
“識”というのがあります。その他、“八識”という仏教の意識作用8種に、
眼識・耳識・鼻識・舌識・身識・意識・未那識・阿頼耶識あり、とされています。


ビジネスにおいては“気付き”という言葉をよく使います。ビジネスアイデアを
発見することであり、ビジネスインサイトというモノゴトを洞察する力のことを
いったりして、とても大切な事柄ですね。

まったく同じものを見ている筈なのに、それをビジネスにする人もいれば、ただ
見ていただけの人、いろいろいます。


「知識・見識・胆識」と言われる言葉があります。

昨年8月のこのPPM戦略考:254号で取り上げました安岡正篤翁が使われていた、と
いうこの言葉群。
<引用>
「知識の人とは単なる物知りに過ぎない。それだけでは戯ごとを楽しめても、
機を活かし、変に応じるには全く役立たない。そこで「見識」がでてくる。自ら
得た知識も、それに基づいた目標、あるいは理想を持つことで、反省や批判が
起こり、物事を判断する力が身についてくる。それが「見識」である。だが、
それだけでもまだ不十分なのだ。当然、何事も行動に移さなければ、そこからは
何も生まれない。ましてや、変化に応じるエネルギーは生まれない。そこで出て
くるのが「胆識」である。
<引用ここまで:出典:安岡正篤「一日一言」致知出版社−安岡正篤先生の
ページ http://www.chichi-yasuoka.com/episode05.html


この説明で言いつくされてもいますので、少々くどいのですが、

◎知識は、モノゴトを知る・認識する・理解すること(智識とは仏教世界で使用)

◎見識は、モノゴトの本質を見通す・判断する・自分の意見をもつこと
 (賢識・観識・識見などという語彙も同様で、要は、自分自身で腑に落とす
  という意味合いだ、と私は考える)

たまたま先号でお話しましたように“優れた判断”をするためには、物事の本質
を見抜く必要があり、客観的に本質を見抜く、という意味では、理屈としては、
見識より観識が適語に思うところ

◎胆識は、知識や見識をもとに実践行動するということであり、腑に落とした
自分の信念を、腹を据え行動する、そして、いかなる壁があっても突き破る強い
意思、それが、胆力であり、行動をし続ける意識である


いかなる事業においても、かつて、成功者といえる人は全て!と言い切っても
いいでしょう・・・事にあたって、恐れたり、尻ごみしたりしない精神力を
持っていたように思います。ものごとに動じない気力・・・これが成功の秘訣
である、という知見を今日ここでは得ていただきたいと思います。



 
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<編集後記>
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知識・見識・胆識以外に識見・識字・識別・面識・病識、限りはあるのでしょ
うが、それにしても、いろいろ“識”という言葉が使われているものとあらた
めて気付いた次第です。その中で、介護用語に“見当識”というのがあります。
これは、自分の置かれている状況を認識する、ということです。
人間的関係の認識・時間的関係の認識・地理的関係の認識などで、関係性を
認識できないことがらを意味するのですが、別の言い方として「失見当識」
「見当識障害」というそうです。
でも、これって、似たようなことが仕事の現場においてされてません?営業現場
でのマナー欠如とか、会議室の一人講演会とか、場所をわきまえずエレベータの
中や酒の席において上司や社内の批判をしたりとか。その人はもしかして
見当識障害にかかっているかも知れませんね。本人は認知していない認知症の
ケースが多いので、周りが注意するようにしましょうね(笑)。ではでは。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:50
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難しくない本質論
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-10-24   No.432
   赤口        難しくない本質論
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本質を見誤るな!!・・・とはよく耳にする言葉です。人間の本質とか問題の本質、
とかいろいろな物事に対して使われる、何か根本理念のように思えるものです。


この“本質”の、言葉としての本質は、何でしょうか。

早速、Yahoo!百科事典(日本大百科全書:小学館)で紐解き・・・と思ったのです
が、下記のような表現では、私のレベルではない、哲学の世界。曰く、

『事物が一定の事物である限りで、その事物を他の事物とは異なる当の事物として
成り立たせている、その事物に固有の存在をいう。(中略)本質が事物の本来の
成り立ちである点からは、本質は事物の「本性(自然性、成り立ち)」である。
また、その意味で、事物の存在を規定する原因である。(以下、略)』

要は『本質とは、物事が存在している根本の要素である』・・・ということで、
哲学より実学に軸足をおく私としてはこれでマトメとしておきたいと思います。


さて、いろいろな本質を考える時に、以前から記述しています通り、事実は何か?
ということを知ることが大事です。物事には、必ずと言って良いほど、尾ひれ
はひれ、がついているものです。

そもそも「はひれ」そのものも本質の物ではないようで「はひれ」には特に
意味がなさそうです。この「尾ひれはひれ」のように物事の本質外のものを
見分け、見抜き、除外していくこと、これが大切なことだということです。


言いたいことを、簡単に言いますと、皆さんご存じのお方も多いと思いますが
「断捨離」を提唱して一世を風靡しています山下秀子さんは、「断捨離」を次の
ように定義されています;
(注:右のPR欄の中身もご覧下さい)

「自分とモノとの関係を問い直し、暮らし・自分・人生を調えていくプロセス
である」

暮らしの中でも“不要・不適・不快なモノとの関係を、断ち・捨て・離れれば
いろいろな状況(悩み・不調・多忙など)が解決していくのだ、としています。


もちろん、私生活だけではなく、会社の事業、事業遂行上の問題点、人間関係
などいろいろある中で、この「断捨離」は、企業においても十分効果ある考え方
だといえます。

従来から言われています「整理・整頓・清掃の3S(5S)」も考え方の本質は
まさに同じです。3Sも徹底すれば、筆記用具は鉛筆1本しか持たないように
することから始めるようなものです。書くことの本質から考えれば、鉛筆を2本
持って書く必要はないからです。


同様に、というわけにはいかないでしょうが、先ずは問題の尾ひれはひれを取り
除き、問題の本質とは何か、を探ることから始めましょう。そして、本当にやる
べき課題を抽出し、やるべき課題に焦点を絞り込むことで、ムダを省き、幸せな
?!事業プロセスを遂行できることになる、と考えることにしましょう。



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<編集後記>
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「夢の扉」・・・TBSテレビの番組。昨日も見ました。太陽光発電・・・自分も発電
関係にいたこともあって、直接携わったことはないのですが、“サンシャイン
計画”の一環で香川県に実証実験施設が作られたことは記憶にありました。
それを、想起させてくれたのが、昨日の番組。光学機器メーカーの三鷹光器の
中村社長に焦点が当たっていました。
太陽光発電の安定性は、今騒がれている太陽光パネル発電と同じ条件。ですが、
大規模発電が可能なので、将来的には必ず注目される筈のものだった・・・
ところに肝心の反射鏡加工技術の問題が障壁となっていたのでした。その課題
を技術で解決し、発電というジャンルで日本より先に海外で認められる、という
のが何んとも言えないやるせなさを感じるところです。ではまた。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 09:20
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黒船とTPPは恐怖か?
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-10-17   No.431
   大安        黒船とTPPは恐怖か?
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大変残念なことですが、原子力発電所の事故に対しては、今でも・・・どころか、
これから数年〜数十年、見えない恐怖に向かっていかねばなりません。今の
ように情報が細やかに交流できる時代においてはなおさらです。

かつて、広島・長崎で原爆が落とされ、日本国中が恐怖のどん底に落ちたので
しょうか? 多分、情報がなく、うやむやになり・・・だからこそ、皆さんは、
被曝された広島・長崎の人たちに想いが至らなかったのか、と思っています。

見えない恐怖や不安は、こうした放射能だけではなく、人が生きていく上で、
ありとあらゆる事象に対してついてまわります。これは、人だけでなく、どの
ような下等な動物にもあるのです。一匹のミミズでさえ、触れば“ビクッ”と
瞬間的に身体を縮めます。

それは、危険を回避して生命を維持するために必要だからです。動物がもつ本能
というやつですね。ただ、下等動物は、こうした不安、恐怖などは、比較的長く
続かないもので、すぐ、立ち直れます。

しかし、人は、脳が発達しているだけに、理性的に考えることができ、反って
不安・恐怖を背負い込んでしまい、一番ひどい状態では、不安症、うつ病や
パニック障害など精神障害にいたるのです。


不安、恐怖というものは、自然界や生活圏以外のビジネスの世界でも常について
まわるもので、今、日本政府や産業界においても、この不安と恐怖にまさに立ち
向かっています。


嘉永6年(1853)6月、ペリーがの率いる軍艦4隻が浦賀沖に来航の時も(私は
実感できませんが、多分)同じだったのではないでしょうか?


黒くて今まで見たこともないでっかい船!! 農水省は怖れおののき(JAかな?)
経産省は逆に障壁という高い壁に取り囲まれ、自由に商売が出来なくなるの
ではないか・・・という不安と恐怖に怖れおののいています。

当時の鎖国時代から開国に持っていった時のリーダーシップたるや、想像に
絶するものがあったのだと感じます。当時の様子からして現在と似ている?
ようで、時の将軍 徳川家慶は病の中でリーダーの役割が果たせず、幕府独裁の
慣例を破っての対応をする中で従来の政治体制を変えざるを得ず、結果として、
諸大名が中央政界に進出できるようになり、結局、幕藩体制がやがて崩壊して
いくことになったといわれているところです。

この時の主席老中は阿部正弘。ペリー来航前後から幕臣の人材登用を積極的に
すすめ、勝海舟ら開明派とよばれる人々が多く起用されたのですが、はて現在の
リーダーは如何に裁かれるのか?


実業界におけるリーダーにしても然り。一寸先・一秒先がはっきり見えると豪語
する占い師でない限り、明確に未来を断言出来ないものです。そして“決断する”
という役割が重くのしかかり、逃げるわけにはいかないのです。

ですが、過去の歴史の中においてこうした外からの圧力(競争や事業環境変化)
によって人は、事業は成長してきたともいえるのです。そういう意味でも、
今日の黒船や事業環境の大変化を国政改革や事業成長へのチャンスと前向きに
考え取り組める人が“本物”のリーダーたりえるのです。


 
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<編集後記>
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NHKテレビの松下幸之助ドラマ2回シリーズをみてしまいました。時間を極小
化していますから、細かいところは表現出来てなかったのですが、想像するに、
幸之助さんの奥さんは、さぞかし気丈な人だったんでしょうね。
人生のパートナーも、事業の変化(大きくなる)に連れ、奥さんとしては手が
届かんとこにいってしまうので、ホントは寂しい思いもしたのかなぁ、などと
想いを馳せながら見ていました。
人生の伴侶、事業の伴侶、いずれにしても大切なパートナー。。。と思いつつ
不義理を重ねている自分をこの2日間自分で叱咤激励しておりました。ハイ。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 10:42
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JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-10-11   No.430
   大安            信
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子貢問政。子曰。足食。足兵。民信之矣。
子貢曰。必不得已而去。於斯三者何先。
曰。去兵。子貢曰。必不得已而去。於斯二者何先。
曰。去食。自古皆有死。民無信不立。

いきなり漢語、で驚いたでしょうが、弟子の子貢と師の孔子の間で交わされた
論語の問答の一節です。


実はこの連休中、「リーダーシップ」についての小冊子をまとめている中で、
ふっと現れたのが「信」という言葉(単語)だったのです。

当然ではあるのですが、リーダーとメンバーとの間に、まさにこの「信」
あるいは「信用」や「信頼」がなければ、相互に依存しあい、同じ目標に
向かっていくことが出来ないのだ・・・とあらためて確信したところでした。


ということで「信」といえば「信なくば立たず」が連想されて、冒頭の論語の
一節に繋がることになったのです。


まず大事なことは、今日明日の食事。食事をするのは社会の安心安全が必要
なので、防衛の軍隊が必要。そして、その行動を皆に信じてもらうことが必要。
逆に、
この3つの項目で最初に無くすべきは何か? の問いに、孔子は、
まず軍隊を無くす、と答え、その次に無くすのは食事だ、と答えていきます。

すなわち、三度の飯より信頼が大切。人間は信頼関係がなくなれば、生きる
糧であるはずの食事すらとることは出来なくなる上に、生活基盤である国家
さえ安心安全であると言えない、というわけです。

これは日常生活においても同じようなことがあるのは言うまでもありません。


事業においてもまた同じことがいえましょう。すなわち、

兵は事業体であり、食は報酬、民信は企業のいわゆるステークホルダー(利害
関係者)からの信用・信頼ということでしょう。

利害関係者からの信用・信頼がなければ、事業体そのものが成立しないし、
当然、報酬等あるはずがない、、、これは分かりやすいですね。


で、もっと、身近な業務上のタスクフォースである“チーム”について考えて
みましょう。

兵はチームであり、食は給料であり、民信はメンバーのチームに対する信用・
信頼ということになります。すなわち、チームリーダーのリーダーシップの
要(かなめ)は、メンバーからの“信頼の獲得”ということになります。


「では信頼の獲得のためにどうすればよいか」という質問が当然出ると思い
ますのでお答えしておきますが、ざっくりいって、1つの答えにはなりません。

XY理論で有名なマグレガー氏は、XとYの理論を並べてY理論でチームを
統制するのが理想だ、としたのですが、Yは必ずしも良いとは言えぬ、という
ことでZ理論に展開していく中でこの世を去りました。

また、三隅氏のPM理論も有名ですが、これも、理想はPM型としながらも
果たして現実的な型なのか、という疑問も残します。


私が言いたいことは、信用・信頼は、リーダー側からの理論で片付ける問題
ではなくて、メンバー側との(すなわち、メンバーのタイプ・業務レベル等)
総合干渉によって起こる中で形成させる必要がある、ということなのです。

加えて、リーダーの業務に対する“熱意”や“熱意の表現”でどの程度、
メンバーが“共感”するのかが大切な点だと言えます。


“信”という字は、「人」と「言」という形で形成されています。リーダー
の熱意をもって言うことに共感するかどうか、まさに「信」を問われる、という
ことなのです。



 
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<編集後記>
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かつての小泉首相はよく「国民に信を問う」という言葉を使っていたように
記憶しています。小泉さんは、座右の銘の一つとして、この「無信不立」という
言葉を大切にしていたようです。
http://www.kantei.go.jp/jp/koizumiprofile/1_sinnen.html

制作中の「リーダーシップ」についての小冊子(有料配布)は、またいずれかの
機会でご紹介しますので私に信あれば宜しくお願いしますね(笑)・・・では。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 11:02
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ナンバーワン戦略
JUGEMテーマ:ビジネス

 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2011-10-3   No.429
   先負        ナンバーワン戦略
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先号に、ブルーオーシャンは永遠にブルーというものでもなく、市場(すなわち
顧客)のニーズが永久でないのと同じように変化することも必定、と書きました。

これは、中小企業にとっては市場競争の厳しさは変わらず、気を抜くところは
ないと戒めるようなものですが、、、ま、それも現実でしょう。


一方、ブルーオーシャンをブルーオーシャンのままとして、他者を乗り込ませない
戦略をとるのが、No.1戦略です。

これは、他との圧倒的な差別化、他には真似されない技術・サービスを仕組み、
出来る限り多くの人のために役立とうとするもので、この戦略は、他者の追随を
許さぬ圧倒的な市場確保をする、というものです。


ご存じの方も多いと思いますが、現在も世界企業として君臨している米国GE社
もかつては、官僚主義的な組織体になってしまい、活力を失っていた時があった
のです。

有名なジャック・ウェルチ氏は、1981年から2001年にかけてCEOとしてこの
マンモス企業を束ねたのでしたが、その時にとった戦略がこのNo.1戦略で
した。
いかな大企業といえども、「ウチは何でも売ってます」では非効率極まりない
とし、改革なんてとんでもないという官僚的風土の大会社を、大英断で変えて
いったのは有名な話です。

すなわち、No.1、No.2の商品・サービスを残し、それ以外の商品・サービスを切る
ということをやってのけたわけで、現実は大変な変革で反対論者がひしめく中で
行い、結果として筋肉質の圧倒的に強い新生GEとなっていったのでした。

日本では、松下電器産業は4000億円の赤字状態になって苦しみ、ソニーの
エレクトロニクス部門は苦戦し、三洋電機は存亡の危機に陥ったり、、、
という状態の時、GEと同じように変革をしようとするのですが、結局は、
GEのようにはできなかったのでした。

松下はブランドを変え、三洋を傘下にし、リストラを含め社員が新しい組織の
中でもがき苦しんでいるところです。ソニーはとっくに、CEOは日本人ではなく
なっています。

いずれも(結果としてとしか言えませんが)No.1戦略をとることができる
リーダーが出てこなかった、と言えましょう。今はもうタイミングが遅い、と
みるか、今こそ、と思うか、、、出来る人は只今現在のリーダー以外にはいない
のです。

大企業といえども、中小企業と違った大いなる悩みを抱えているわけです。

先の新大関の琴奨菊の口上で、脚光を浴びた「五輪書・火の巻」の中に“ひしぐ
と云事”という項があります。これは、勝てる勝負に一気に力を集中して押し
ひしいでしまうという意味合いの表現です。まさに、No.1戦略に相当する
ものでしょう。

一方、中小企業のために? 同じ「火の巻」に“かどにさわると云事”の項が
あります。
強きものを押すのに、情勢をよく見極め、敵の突出した部分を攻撃せよ、と
あります。図体が大きい敵でも、角かどに傷を負わせれば、身体全体が弱まる
ものだ、と説いているのです。


勿論、いずれにおいても、机上においてなせる業ではありませんが、それぞれに
おいて、それぞれの立場の“勝利の大原則・原理・方程式”だといえましょう。



 
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<編集後記>
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新大関・琴奨菊の口上「万理一空」が、取り上げられあちこちのブログや紙面
で登場していますね。ものによっては「万里一空」と書かれていますが、私は
「万理」をとります。武蔵の書の原本を見ていないので確かなことは言い切れ
ませんが、物事の全ての理(ことわり)と読むべきでしょう。
難しい理屈なのですが、このことを素直に感じる時というのは、必ず、あなた
にもある筈です。迷いからふっきれた瞬間というのがホンの一瞬でもあるはず
です。言葉に言い表せないものですが、事業で言えば、自分がホントに本心から
やりたいことが見つかった“瞬間”のことだと考えます。
「万理一空」を伝えるのが難しい事だと語ったのは、実は、五輪書を書き出す
2年ほど前に当時客分として厚く迎えてくれた細川忠利に呈したという「兵法
三十五カ条」という五輪書の骨子というべきものの最後の段落にあるのです。
『一、万里一空の事
 万理一空の所、書あらわしがたく候らへば、おのづから御工夫なさるべき
ものなり。』  ←(この一文だけです。工夫せよ、ということだけなのです)

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author:リーダー發育講師, category:戦 略, 09:48
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