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プレイングマネージャシップ
JUGEMテーマ:ビジネス


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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-31    No.500
   先勝      プレイングマネージャシップ
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私が「プレイングマネージャ」という言葉を聞いたのは、平成元年。丁度
サラリーマン時代のいわゆる課長級としての辞令が出たときでした。

そうなのです。「課長」ではなくて、資格的には同等の扱いをされる役職なの
ですが、部下がいない、というわけです。そして、この時、部長から
「プレイングマネージャとして頑張って欲しい」と釘をさされたわけです。

ま、ホントの意味合いは、一担当的なプレイヤーとしての現場活動もありながら
チームをまとめるマネジメントスキルも要求されるものでしたが、そうなった
のは、それから1-2年後だったかと思います。


このPPM戦略考を書き始めた時は、PPMは小さな会社の社長とみなして
書いていたのですが、社長という役割にこだわらず、チームとしてのまとめ役
兼、一部の現場担当というイメージに切り替えて書いていました。


考えてみますと、PPMという役割は、あれもこれも(即ち、マネージャで
あり、一担当者)と忙しくて仕方がないはずですよね。業務内容によって感覚は
違う可能性は高いのですが、私としては、この役割は楽しくて仕方ないもの
でした。

言ってみれば、脚本を書きながら、一部現場での演技に興じる機会を与えられて
いるわけですから、現場の空気を吸いながらワイワイとやれる権利を与えられて
いることでもあったからなのです。


とはいえ、良いことばかりでもないのも事実です。一担当者としての失敗も
あります。思うように先方と交渉が出来ず、ゆきずまった場合は、メンバーに
対する言い訳が時として必要だったり、チーム全体としての成果をまとめる時
には、メンバーとの厳しいやり取りも必要になってきます。

他にぶつけるところがなければ、精神的には追い込まれる可能性も高くなり、
「忙しい」という言い訳の言葉を使って逃げたい気分にもなるでしょう。
しんどいと言えばしんどい。ですが、振り返っても、一番楽しかった時期を
過ごしたように思います。


これまで読者の方々にお役にたつようなことがあったかどうかは肌で感じることは
出来ませんでしたが、このPPM戦略考の一つの結びとして

『PPMとして大事な行動・思考』言い換えれば“プレイングマネージャシップ”
なるものを以下の3つに絞って大事なことを掲げておきたいと思います;

(1)PPMは、チームリーダーとして、チームの行先(目標)を出来るだけ
   具体的に明確にイメージし伝えることが大事

   切り口=緊急度(時間軸)x重要度x実現度x継続可能性x費用x効果

(2)チームメンバーへの仕事の役割分担で、効率が一気に上下するので、
   リーダーとしてメンバー個々人に対する人を見る目を養うことが大事

   リーダー型、マネージャ型、コーディネータ型、ワーカー型、アンカー型
   ・・・その為には、普段から、話し、聴く機会をたくさん作ること(チーム
   全体ではなく、1対1で行うことが肝要です)

(3)チーム内にセカンドリーダーを養成しておくことが大事

   メンバー側からの見方や考え方を聴くことができること、リーダーとして
   の悩み事の相談もできること、リーダーに変わってメンバーを先導させる
   こともできること、次代のリーダー育成ができること、等のメリットあり


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<編集後記>
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とうとう500号を迎えました。まぐまぐさんから配信を開始したのが2009年10月26日。以来
数えますと3年7か月が経過してたんですね。“まぐまぐ”という配信システムは今後も消え
去る事はないとは思いますが、一つの時代は通り過ぎたようにも思えます。
実際、このPPM戦略考の読者数は、30〜40人内で推移してきました。その間、一方で全く
同内容を、JUGEMブログにても書き残してきたのです。その結果、ブログにおいては、当初
一日数十アクセスだったのが、段々と増えてきて、現在では、一日平均300アクセス(月間で
9000〜10000アクセス)で推移しています。
またこの3年間の間には、SNS、特にfacebookやTwitterなども現れ、これらも利用しながら
流してきた背景があったのかも知れません。
今後は、書きたくなったら書区というスタイルで、それを、このブログに上げたいと思います。
 JUGEMブログ → http://ppm-mm.jugem.jp/
 Facebook   → https://www.facebook.com/tomuraosamu
  Twitter      → https://twitter.com/tomuraosamu

読者がいると思えばこそ、ここまで続けられてきたものです。本当に長期間のお力添え有難う
ございました。感謝申し上げます m(_"_)m

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☆タイトル:「PPM戦略考」
☆発行責任者: 有限会社コンシェルジェ;戸村おさむ
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☆このマガジンの掲載記事を無断で、転載・使用することを禁じます。
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author:リーダー發育講師, category:総 論, 12:08
comments(0), trackbacks(0), -
強いチームには接着剤が必須
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-14    No.499
   友引     強いチームには粘着剤が必須
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あなたの心の中で思う「強いチーム」とは何か・・・定義できるでしょうか?


強いチーム作りを一から組み上げる機会はそう多くない、あるいは、ほとんど
ないとは思うのですが、このことは常に意識しておくことが大切なことです。

私自身、年を重ねる中でいろいろな団体や会社の内外でチームを形成したり、
既成のチームの中に入って、いろいろな役割を経験してきました。
“いろいろな”というのは中途半端ですので、少し具体的に言えば、会社に
おける担当者の役割からこの大タイトルでありますプレイングマネージャまで、
そして、特別なプロジェクトチームの一担当からリーダーまでいろいろ、と
いうことです。また、プライベートの世界においても団体やグループの単なる
一構成員から役員まで経験してきました。

そうした中で思うのは、おもしろい、楽しいと思うようなチームと、逆に
まったくおもしろくない、楽しくないチームがあるということです。

それは、必ずしも業務や役割の内容そのものがどうこうというより、行動する
こと自体がおもしろく楽しく感じているか否かというのは、いまさら言わなく
てもその通りだ、とうなづいて頂けることでしょう。

「楽しく感じる」というのは、ある程度あるいは完璧にメンバー全員に共通の
目標が見えていて、予想通り、イメージ通りにモノゴトが進んでいる、という
ことです。
また、たとえ壁にあたっても、壁の向こうの目標イメージに向かって
“突撃突破・迂回回避・辛抱 潮時待ち、という行動を積極的にできるエネルギー
を維持できていることだと言えましょう。



こうした意識は、強いチームの基礎的条件だとして、現実的には、個々の
メンバー間のコミュニケーションが大変重要な要件となります。このことも
きっとあなたは当たり前のことだと考えていることでしょう。そうです、理屈
としてはその通りです。ですが、現場はいろいろです。

というのは、チームリーダーの行動パターンがチームそれぞれで異なるから
です。例えば有名な三隅氏が提唱したPM理論のように、リーダーには 
○放任型 ○専制型 ○民主型 ○支援型 などがあるわけです。

それぞれのリーダーシップの取り方によって、また、チームの目的や目標に
よって、何が模範的に正しいというわけではありません。

例えば、短時間で完遂すべき時には、放任型は論外かも知れないし、一般的
に民主型も時間がかかりそうですので、専制型もしくは支援型のリーダーが
望ましく思えたりもします。


私はここで申し上げたいことは、本当に“強いチーム”を考える時に、
リーダーの持つ“牽引力”そのものに焦点をおくべきではないということです。
そうではなく、強くみなぎるリーダーの闘志を制御することもできる影の
リーダーとも言える第2のリーダー、すなわち“ファーストフォロワー”を
うまく配置し活用すべきである、ということなのです。

国政でいうところの内閣官房長官がその代表的な人物像です。


専制型のリーダーに加えて、リーダーの行動を正しく評価し支援するという
タイプのファーストフォロワーを組み合わせることが最強のチーム作りの神髄。

言い換えますと、専制型リーダーに不足する民主的なチームメンバー間の調整
・支援を行う役がチームの(接着剤というより)粘着剤として貴重な人剤、
いや、人財であると言えましょう。

チームを強くする為に金のわらじを履いてでも探すべきは、まさにこの人(財)
なのです!!



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<編集後記>
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次号で記念すべき第500号。実は、500号達成記念でパーティーでも・・・など
とは考えていませんで、これを機に、PPM戦略考に区切りをつけ、長期間の
お休みをさせて頂こう、と考えています。
「まぐまぐ」さんからの配信でスタートしましたが、この間、30人(最高でも
39人)の方々に・・・PRも何もしなかったですが(*^_^*)・・・読み続けていただき
とても嬉しく感謝しております。次号、あらためてご挨拶をさせて頂きたいと
思います。では。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 10:55
comments(1), trackbacks(0), -
監査とは暴くことなのか?
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-6    No.498
   大安       監査とは暴くことなのか?
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「ものごとを振り返る」・・・この所作は、誰しも高度な頭脳を持った人間の特質
だと思いあがりをしてしまいそうです。しかし、実際の話においては、
いかなる生物も、ものごとを振り返る能力を本能的に持っているんだと考える
べきでしょう。

直近の話題であります中国の鳥インフルエンザにしてもそのウィルスの変異に
おいては、たまたま紫外線にでも当たって突然変異しただけなのさ、などと
言えるものなのか、と考えさせられます。

生物の変異は、基本的には本能的なもので、ダーウィンの進化論から始まる生物
の進化論研究においてもその専門家が論議しているところでしょう。単純な私の
頭の中において、こうした進化というものは、環境の変化に忠実に反応し、
自分の生命維持のみならず、後世へ種を絶やさないように伝えていくという
DNA指令に基づいているのだ、と思うのです。


さて、難しそうな話で始めてしまいましたが、以下にも面倒な話を続けます(笑)

実は、タイトルを先に思いついて、最初に上記の連想に至ったわけで、昨今の
人間世界において、いや、現代の国内の実業界において、振り返りの心を失って
いるのではないかと思われるのです。いや、いかなる生物も振り返りをして
変化をしてこそ子孫繁栄の道を求めている・・・のに、人間様はあえてそう
しないこともある、という点で反省すべき点があるように思うわけです。


原発問題が好例になってしまうのが、悲しいことですが、責任の所在もなく
また、そもそも事故に至る原因が何かは分からない、で済まそうとしている点
は、原発賛成とか反対とかいうものでなくても、真理を知りたいというのは
誰しも思うところではないでしょうか?!

私はもともとは原発推進派の一翼を担っていたのですが、こうした事故が起こ
って以降の、技術者の考えや行動がどうしても納得できないで、心の中にくす
ぶっている感じなのです。

安全神話・・・私も実は信じていました。建設現場にも行ってあの分厚い鉄壁
といえるコンクリートの壁を見ていると、「こりゃ安全に設計されている」と
疑いもしなかったものです。


しかし、結果はどうあれ、事実は事実で、なぜ鉄壁の安全な発電所が、無残な
格好になってしまっているんだろう?・・・事故調査委員会というものが
いくつも出来て、何の結論も出しえていない・・・って一体何を意味するん
だろう、って考えざるを得ないんです。

人間界、自然界で永久・完全という名のもとの完璧なものはあり得ない・・・
だけに冒頭に述べたように振り返り、修正改善していく行動というものが
ないといけない・・・と言えるのではないでしょうか?


マネジメントにおいて、そのサイクルをPDCAでまわそう、などと言うのは
現代の企業家の常識。その中の「C」が結構おざなりにされてしまうケースが
多いのでしょうか? 事件事故になって、まるであぶりだされるように、
チェックがずさんだったという原因行為が現れてきます。偽装事件・財務関連
諸事件・コンプライアンスに関わる事件などでそのことが代表されます。


経営問題だけでなく、純技術的な分野においてもチェック機能が働いていれば
結構「おや?」という気づきがあるものです。その気づきは、他者の経験や
知識ものごとに対する考え方が違うことで生じるものです。原発問題でいえば、
原子力村と揶揄されたムラの世界だけで一方的に物事を見るのではなく、
第三者を積極的になぜ取り込まないのか、と思うのです。

確かに、余計な詮索をされるのが嫌、という気持ち“だけ”は分からなくもない
のですが、それでは、首相が世界一安全だと宣言しても、今後の技術発展は
望めないと思うのです。


監査は、その役目に責任を持たされると、やっきになって重箱の隅をつつくこと
にもなる可能性もあり得ます。ですが、「暴かれる」ということではなく、
監査(チェック)する人の意見を素直に聞くことによって「経営や技術改善の
糸口」を見つけ出そうとする前向きな姿勢が大切なことだ、と言えましょう。

「監査」という言葉が重ければ、カミさん・友人・知人・先生・先輩・後輩・
子供まで含めてあらゆる周りにいる人を対象にして、色々な見方・考え方・
発想の仕方などを知ることが大切なことなのです。このことは、私の過去の
大きな事業失敗の反省点の一つとなったものでした。

言うのは易しく行うのは難しいものですが、この「素直に聞く姿勢」に変え
なければ次のステップはないのだ、とあらためて自戒をしているところです。



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<編集後記>
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「いつやるか? 今でしょ!」というフレーズが大ヒットしていますね。
某コマーシャルの中で使っていたものがブレークしたもののようですが、たま
たま見つけた雑誌の切抜きの中、仏法学者:角田泰隆(ツノダタイリュウ)氏の執筆
に、次のようなものがありました;(出典:日経ベンチャー2006年1月号:
禅のこころ第16説)『他は是れ吾にあらず』『更に何れの時をか待たん』

曹洞宗道元禅師が中国での修行中、ある夏の日、仏殿の前の中庭で台所の責任
者が暑い中つらそうに海藻を干していたので、「なぜ、若者にやらせない?」
と問うた。すると「他人は私ではない。他人にやらせたら自分の修行にならぬ」
と答えた。
「ですが、もう少し日差しが弱くなってからでも良いのでは?」と言うと、
「今やらないで、いつやる時があるのか?」と答えたと言う。
すなわち「いつかやろうと思っていたら、結局できるものではない」という
ことを禅師が学ばれた。・・・というお話に「今でしょ!」を見つけた次第です。

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author:リーダー發育講師, category:総 論, 15:52
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性格を見抜く
JUGEMテーマ:ビジネス



 
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 The Professional Playing Manager PPM戦略考
  2013-5-1    No.497
   赤口        性格を見抜く
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積極的・消極的・勤勉・怠け者・優しい・冷たい・おしゃべり・無口・・・
挙げれば切りがないかも知れないほど、人に対する評価の表現の仕方がある
ものです。

このほか、星座による、血液型による、動物占いによる、といった性格判断など
もありますね。

こうした評価というものは、これまた人の評価ですから、きちんとした基準
に従って、その点数や基準線から上あるいは下だから、というようなものも
ありません。私と比べればおしゃべり、、、でも、黒柳徹子さん(失礼)と
比べれば、どうなんでしょう、というように、感覚的なものなのです。


でも、この性格判断というものは、チームにおける行動においては、結構重要な
判断基準となっているものなのです。
「あいつは、ああいう性格やから、こういう仕事は出来ない」
といった判断も、人は行ってしまっていることもあります。といいますか、自分
自身もそのような判断をしてしまうこともあります。

こうなると事は深刻で、仕事が回ってこない、渡さない、という問題も生じて
きます。

個々人のこと以外に、パートナーの組み合わせにおいても、もう一つ複雑に
なってきますね。
これについては、性格が合わない(馬が合わない、とか、そりが合わない)と
いう表現で、組み合わせの問題が生じてくるものです。

一方で、同じ考えや行動パターンだと反って“鼻につく”ということもあり
ます。テレビドラマの“相棒”などというのも見てておもしろいもので、
まったく同じ行動パターンを取らない方が反って良い組み合わせのようでも
あります。


チームにおいて、リーダーのミッションの一つに「役割を分担する」という
重要な仕事があります。これは実際の話、結構悩ましいもので、仕事の質と量
・緊急性・重要性・難易度・他への影響度・経験値などのほか、個人の性格、
パートナーの性格、チーム全体の負荷バランスなど、更には、家庭の事情も
考慮に入れる必要もあったりするので、多次元の方程式を解くような感覚に
さえなるものです。

と、いって「最後はエイヤー」・・・ま、これはリーダーの性格にもよります(笑)。
何も決めないリーダーよりは良しとすべきか?!・・・いずれにしましても、
“決断力”というのもリーダーに求められるものだから、決断もしなければ
なりません。


半分冗談のようですが、実際こうした「性格を見抜く」という能力は上に立つ
者として必須だと考えています。それは、結果として“気持ちのいい仕事”
が出来る、出来ないということにつながり、結果は同じでも達成感ややりがい
感という(あいまいながらも)モチベーションの維持や向上に必ずつながる
ものだからです。


仕事が性格を変える・・・ということもあります。現状のレベルに部下を安住
させる、ということもリーダーとしては避けるべきことで、そのあたりも、
普段からの部下とのコミュニケーションが大切だといわれる所以です。

「仕事は与えっぱなしにしない」とよく言われるのも、こうした担当者の負荷
レベルを測るというリーダーとしてのミッションだとあらためて認識すべき
ことなのです。
私の場合は、目標管理シートを道具として使って、出来るだけ多く話す機会を
作るようにして状況評価をしていました。



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<編集後記>
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ご存じのように今年もまた3月に日本生産性本部から新入社員のタイプが発表
されています。平成25年度は『ロボット掃除機型』・・・毎年面白いコメント付
で発表されるのですが、今回も、『一見どれも均一的で、区別がつきにくいが、
効率的によく動き回り、(略)、しかし、、、』←ここからがおもしろい!!
『段差に弱く、たまに行方不明、、、裏返しになってもがき続けたり、、、
能力を発揮させるには環境整備(職場のフォローや丁寧な育成)が必要。』と
結ばれています。。。毎年感心するのですが、実におもしろいものです。
ちなみに、昨年は『奇跡の一本松型』・・・厳しい就職戦線に耐えて生き残った
新入社員をあの松に例えたものの・・・あの松、結局最後は枯れるのを見越
され、サイボーグ状態になってしまったのが何とも言えないところです。

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author:リーダー發育講師, category:人 財, 10:40
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